Почему «продажа» изменений на рынке внутри компании относится к коммерческому мышлению? Все просто – то, как мы говорим об этих изменениях, как мы сами воспринимаем их в своем внутреннем мире, отражается на наших действиях, результатах и состоянии бизнеса в целом. Поэтому «продажа» изменений – важный навык, который необходим в коммерческой среде.

Чтобы лидеру «продать» изменения, ему самому нужно «купить» изменения и принять решение по трансформации бизнеса по отношению к этим изменениям.

Купить самому – значит увидеть в изменениях потенциал роста, несмотря на все сложности разворота процессов компании в новой реальности мира. Увидеть важность и значимость происходящих процессов для бизнеса.

И главное, суметь отделить личное восприятие происходящего от коммерческого пути компании.

Человек не сразу видит или понимает суть происходящих перемен на рынке. Многие «черные лебеди», к которым мы относились с ожиданием полного краха, перестраивали мир и наше мышление, оказывались для нас точкой колоссального роста. Но любые внешние перемены меняют наши финансовые цели, для того чтобы выжить в волне неожиданных экономических цунами. Поэтому «продажа» перемен часто связана и с «продажей» обновленной финансовой цели своей команде, но для начала – самому себе.

Финансовые цели сложнее «продавать», объяснять, ими сложнее мотивировать. Там, где мы видим лес за деревьями, другие люди могут видеть только новые ограничения для их деятельности, «выжималку» их ресурсов, новую волну напряжения, с которой они боятся не справиться. Конкретные цифры и дедлайны проявляют все ограничения человека. Чтобы управляющему или исполнительному звену справиться со своими ограничениями, надо встретиться с изменениями лицом к лицу и прожить волну негодования как непростой, но необходимый процесс. В бизнесе это происходит каждый год, например при объявлении новых планов, и бывает, что планы обновляются не по одному разу.

«Продать» изменение себе – значит согласиться на него.

Только когда мы достигаем внутреннего согласия с внешними процессами, происходящими вокруг нас, мы снова обретаем силу и возможность взять под контроль результаты бизнеса в новой реальности. Принятие быстрее возвращает нам мотивацию и желание двигаться к новым целям. Когда вам удалось внутренне принять новую коммерческую реальность, новые финансовые цифры, можно переходить к «продаже» изменений команде.

Например, вам нужно согласиться с увеличением финансового плана для вашей команды на 150 % (цифра увеличена специально, чтобы уже сейчас вы почувствовали негодование). И конечно, первое, с чем вы столкнетесь, – это внутренний шок. А затем вас захватит волна проживания пяти стадий шкалы принятия.

1. Отрицание. «Это невозможно! Как я это сделаю? Откуда возьму столько клиентов?»

2. Гнев. «Они там совсем с ума посходили? Да я им устрою!»

3. Торг. «Ну если, конечно, будет помощь, то возможно, хотя…»

4. Депрессия. «Где взять на это силы?»

5. Принятие. «Ладно, поедем и посмотрим, что будет по пути. Делать-то все равно надо, чего стоять…»

Когда вы прошли все стадии принятия сами, только тогда можно приступать к «продаже» финансовой цели команде.

Команда – это живые люди, которые также будут проживать все стадии принятия, независимо от того, будете вы им «продавать» новые цели аккуратно и вдохновляюще или директивно спустите их сверху (этот вариант более травматичен и погружает команду на более длительное время в стадии отрицания и гнева).

Новые цели всегда порождают отрицание, которое вызывает негодование. Оно может быть как скрытым и встречаться в виде пассивной агрессии, шептания за спиной, так и открытой конфронтацией. Если дать людям возможность, они обязательно начнут высказываться в открытую. Микс отрицания и гнева обязательно захватывает каждого, кто не готов к внезапным переменам.

Когда руководитель задает вопросы, у него появляется возможность управлять этим процессом, регулировать поток негодования и минимизировать его.

Например, одна из эффективных практик в бизнесе – легализация корпоративных страданий.

Выделите определенный срок и дайте официальное разрешение своей команде открыто пострадать по поводу происходящих перемен. Выделите время и пространство, когда и где можно будет поделиться чувствами, поогорчаться, что теперь все нужно будет делать иначе, не так, как раньше. Когда есть официальная отмашка на страдания – изменения в деятельности линейных сотрудников наступают быстрее.

Легализация проживания эмоций в команде упрощает выход из шоковых состояний по поводу новых финансовых показателей. И после проживания эмоций команда перейдет на стадию торга.

Во время торга у людей начинаются включаться разные стратегии поведения, например:

● я буду сидеть и наблюдать, куда пойдет;

● я буду включаться при необходимости / по мере сил;

● я буду действовать, когда буду готов, пойму перспективы;

● я не буду начинать, пока…

На этой стадии люди ограничены в действиях своим внутренним состоянием. И если вы думаете, что это состояние может быть изменено внешними стимулами, то это ошибка. Состояние изменится, когда все процессы торга внутри человека будут завершены.

Депрессия, которая наступает после торга, говорит о том, что твоя прежняя картина мира больше не подходит новой реальности. Человек всеми силами старался оставить все как есть, хотя бы частично… Но новые правила и новая игра взяли верх. Грусть и внутренняя подавленность – вот, что характеризует эту стадию. Все, что здесь можно сделать, – отнестись с пониманием и принятием. Например, для выхода из депрессивного состояния неплохим решением и помощью может стать отпуск, смена задач, увеличение количества задач, которые соответствуют талантам сотрудника. Можно поискать новые смыслы в привязке к новым целям. Или перенаправлять внимание команды на вектор перемен с помощью вопросов.

● Что уже сейчас мы можем изменить, чтобы начать двигаться навстречу большим переменам?

● Наша задача остаться на плаву или сделать резкий рывок вперед?

● Что мы должны обеспечить в первую очередь: финансовую стабильность, продуктовые изменения, сервис и т. д.?

Ответы на эти вопросы в прохождении стадии торга дают возможность объединить команду и сохранить мотивацию самому.

«Продать» цель команде – значит вдохновить на нее.

То есть сделать так, чтобы люди сами захотели ее достичь, так как она интересная и в ней есть смысл. Это возможно только тогда, когда все, от лидера до линейного сотрудника, научились быстрее добираться до стадии принятия перемен.

Давайте рассмотрим график принятия изменений у сотрудников разных уровней в бизнесе.

Топ-менеджеры компаний проживают изменения быстрее всего, иногда достаточно нескольких часов или нескольких дней. Собственники чуть хуже проходят этот путь, он может длиться всего день-два, максимум две-три недели, и снова полный вперед! Ошибка владельцев бизнесов и топов в том, что они уверены, что у окружающих их людей такая же скорость принятия. Но…

Мидл-менеджмент проживает изменения с задержкой, иногда это может занимать от 1 до 3 месяцев. И только потом случается переход к активным действиям из состояния принятия. Ошибка мидл-менеджмента заключается в том, что они уверены – в момент, когда они сами приняли ситуацию, – что рядовые специалисты также готовы к активным действиям для достижения новых целей. Но…

Линейные сотрудники проживают изменения с отложенным эффектом во времени, от 2 до 6 месяцев, и чаще всего застревают на фазе между торгом и принятием. Они не до конца понимают, как важность глобальных изменений для бизнеса – рост показателей, прибыль – скажется именно на их смыслах, их работе, их финансовой мотивации. Вот свалится на сотрудника еще больше задач, сократятся сроки, увеличатся показатели. И что? Что достанется ему? Он не понимает, почему это важно и должно быть интересно именно для него. Как новая цифра сделает его жизнь лучше, а не наоборот, усложнит и добавит больше отчетов, бумажной волокиты, дополнительных согласований и других демотивирующих конкретных действий,