В подразделении продаж и маркетинга я уже внедрил методы управления производительностью. Все сотрудники раз в полугодие составляли отчеты о своей работе, оцениваемые главами отделов. Тем, чья производительность оказывалась недостаточной, я предлагал план действий, который приводил либо к улучшению их результатов, либо к уходу из компании. При этом мы старались максимально ясно донести, какие аспекты рекомендуем усилить, и не относились к подчиненным бездушно.

Например, у меня был вице-президент по продажам и маркетингу, который был великолепен с технической стороны, но совершенно не умел работать с людьми. Не прошло и месяца с моего назначения, как ко мне стали приходить члены его команды, подробно рассказывая о его недостатках. Поговорив с начальниками других отделов, я узнал, что его проблемы с управлением персоналом были хорошо известны, но из-за блестящих профессиональных навыков на них закрывали глаза.

Я немедленно вызвал его: «Послушайте, я знаю, что лично у вас блестящие результаты и что вы настоящий эксперт. Но вы руководите командой из тридцати человек. Я видел, как вы к ним относитесь, и меня это не устраивает. Вы не уважаете их и не стремитесь помочь развиваться. Улучшайте ваши методы работы с персоналом и становитесь лидером команды – иначе в нашей компании у вас не окажется будущего».

Он был потрясен. Еще никто не высказывал ему этого прямо. Мы разработали план, в соответствии с которым он должен был пройти дополнительное обучение, и выделили ему личного «учителя». Каждые две недели он встречался со мною исключительно для разговора об управлении персоналом. Я предлагал ему рассказывать, что он узнал от «учителя» и как внедряет новые методы работы с командой. Отдельно я встречался и с его непосредственными подчиненными, чтобы узнать их точку зрения на происходящие изменения.

В итоге я решил, что дело тянется слишком долго. Неумение управлять людьми слишком глубоко укоренилось в нем за годы попустительства его недостаткам и отсутствия обратной связи. Я сообщил, что планирую перевести его на другую должность, где ему не придется управлять сотрудниками, но он по-прежнему сможет применять свои профессиональные навыки. Через несколько недель он ушел из компании. Весь его отдел вздохнул с облегчением.

ЧТО С ТОГО

Четко дайте понять, какие методы работы вы поощряете, и незамедлительно сообщайте сотрудникам о выявленных недостатках. Оставить в организации слабых сотрудников – значит навредить и им, и их команде. Кроме того, это вызывает разочарование у их более сильных коллег, которые начинают задаваться вопросом, зачем они, собственно, так усердно работают.

Противостоять людям, обладающим великолепными техническими навыками, но отталкивающим от себя других, – едва ли не самая тяжелая задача по управлению персоналом. Это заведомый риск. Но ни один отдельный человек, каким бы квалифицированным он ни был, не оправдывает создания токсичной среды.

Увольнение слабых или токсичных сотрудников – сложный, но необходимый навык, которым должен овладеть каждый лидер.

Став президентом, я распространил тот же подход на всю компанию. Совместно с руководителями подразделений и командой отдела кадров мы создали матрицу компетенций[38] NOA по пяти параметрам:

1. Мышление – отражение образа мыслей, который мы хотели бы видеть в своих сотрудниках: например, стремление к новаторству и глобальной перспективе.

2. Результаты – демонстрация склонности к действиям и достижению запланированных результатов.

3. Поведение – оценка того, как сотрудник ведет себя в коллективе, уровень его адаптивности и доверия.

4. Межличностные отношения – стремление к сотрудничеству и понимание ценности различий.

5. Лидерство – концентрация на создании эффективных команд и достижении поставленной цели.

Мы распространили информацию об этих компетенциях и непосредственно связали их с процессом оценки эффективности. Мы не делали секрета из методов работы, стремиться к которым, по нашему мнению, должен был каждый, и из того, как в компании происходит повышение по карьерной лестнице. Первоначально это привело к увеличению коэффициента текучести кадров, но проведенные опросы показали, что оставшиеся сотрудники стали гораздо позитивнее рассматривать свое будущее в компании.

Столкновение культур

Третье, и последнее, наблюдение касалось напряженности отношений между материнской компанией NCL и нашей NOA. Япония была и остается рынком, отличным от всех других. Население страны велико, но из-за того, что в центре островов протянулись горные хребты, сконцентрировано в узких географических районах. В Японии обычно мало места в квартирах, зато больше общественных зон. Многие семьи состоят из нескольких поколений, и почтение к старшим очень велико. Этническое разнообразие по сравнению с другими развитыми странами практически отсутствует. Медиаландшафт по-прежнему представлен ограниченным числом национальных телеканалов.

С точки зрения бизнеса на японском рынке видеоигр у NCL был лишь один серьезный конкурент – PlayStation от Sony, в то время как в обеих Америках и Европе нужно было считаться еще и с Xbox от Microsoft. На Западе отлично расходились шутеры от первого лица. В Японии же играть в подобные игры на общем телевизоре в присутствии бабушки было просто немыслимо. Западные рынки были заполнены контентом – сначала с помощью цифровых кабельных телеканалов, а затем посредством огромного количества общедоступных интернет-платформ.

В результате у NCL и NOA часто складывались совершенно противоположные мнения по поводу будущего всемирной индустрии видеоигр и наилучших путей развития бизнеса. Когда я стал президентом NOA, у руководителей компании уже сложилось мнение, что головной офис игнорирует потребности Запада, несмотря на то что эти рынки приносили более 75 процентов доходов и выручки – только на NOA приходилось около половины.

Я первым делом принялся налаживать коммуникацию с NCL по всем сферам нашего бизнеса: обсуждение финансов; обсуждение технической инфраструктуры и цифровизации; обсуждение разработки продукта. В каждом сегменте нашего бизнеса контакты с NCL стали интенсивнее. Вдобавок к дискуссиям по общим функциям я стремился вести разговор и о потребностях своего подразделения: потребностях в конкретных новых продуктах; потребностях, касающихся нашей цифровой инфраструктуры. Я хотел убедиться, что каждый раз, когда руководители NCL проводят совещание в Киото, они четко понимают, как работает NOA и что поможет нашему подразделению развиваться.

Участились и мои непосредственные контакты с господином Иватой. Я регулярно ездил в Японию, а господин Ивата – в США, так что мы виделись каждый месяц. Обычно мы проводили серию совещаний с другими руководителями и неоднократно