Когда я приготовился раздать экземпляры своей презентации, господин Ивата остановил меня и протянул какой-то документ всего на двух страничках. «Ну вот и все», – подумал я.

Заголовок гласил: «Повышение».

Я прочел первое предложение: «С огромным удовольствием предлагаю вам пост президента и главного исполнительного директора компании Nintendo of America Inc.».

«О боже!» – только и смог сказать я.

ЧТО С ТОГО

Часто размышляю о том, как мне удалось достичь этого главного повышения в своей карьере. Однозначного ответа у меня нет. Но знаю вот что: я применил весь свой опыт менеджера, нацеленного на извлечение прибыли, и способности вести за собой людей ради достижения результатов. А достижение результатов привлекает внимание и увеличивает ответственность.

У меня хватило смелости придерживаться своих убеждений и вносить необходимые новшества. Продвигать свою точку зрения.

И я всегда оставался собой. С господином Иватой я был тем же Реджи, что и с членами своей команды. Подлинность – очень ценное качество для лидера, и другие смогут ее распознать и оценить.

13. Храбрые решения

Теперь мне, как президенту NOA, предстояло распространить те навыки и стратегии, которые я применял при руководстве маркетингом и продажами, на всю компанию.

Мне нужно было убедить моих новых подчиненных, прежде стоявших со мной на одной ступени должностной лестницы, что я хорошо понимаю их зоны ответственности и готов поддерживать их инициативы. Предстояли разговоры с главами отделов финансов, технологий, операционной деятельности, разработки продукта и коммерции.

Я провел совещания с каждым руководителем, чтобы глубже познакомиться с их деятельностью. Я общался с их подчиненными, в особенности с вице-президентами и директорами, которые в перспективе могли стать лидерами компании. Для подготовки к будущим свершениям мне нужно было понять, в каких отделах у нас есть сильная скамейка запасных, а в каких нет. Я задавал вопросы о существующих приоритетах работы, желая убедиться, что в достаточной мере готов поддерживать текущую деятельность отделов.

Во время всех этих встреч я выявил три общие проблемы, которые требовали немедленного разрешения.

Во-первых, компания Nintendo of America была сильно раздроблена. У каждого подразделения были свои задачи и приоритеты, и при этом не ощущалось наличия общих для компании целей или понимания того, как сочетаются друг с другом все эти частные представления. Корни этого крылись в истории компании. И головная компания Nintendo, и NOA имели централизованное управление: в Японии за всё отвечал Хироси Ямаути, а в NOA – его зять Минору Аракава[37]. Это приводило к недостаточной внутренней коммуникации в каждой организации и практически полному отсутствию горизонтального сотрудничества.

Микровселенная ошибок

Классической иллюстрацией такого раздробленного мышления стал запуск портативной игровой консоли Game Boy Micro осенью 2005 года. На тот момент мы уже вывели на рынок Nintendo DS, и главной заботой стал долгосрочный успех этого продукта. Продажи Game Boy Advance сходили на нет, и NOA планировала закрыть эту линейку продуктов, устроив тотальную распродажу остатков в Черную пятницу. План был составлен еще в начале 2005 года. Вскоре после этого я впервые услышал о Game Boy Micro, хотя сотрудники отделов операционной деятельности и разработки продукта узнали об этом устройстве гораздо раньше.

С моей точки зрения, концепция Game Boy Micro была провальной с самого начала. Устройство было действительно миниатюрным. Мало того, что практически любого взрослого не устраивал размер и размещение кнопок, так еще и экран был крошечным. Это противоречило всем текущим трендам в области потребительской электроники, направленным на увеличение размеров экранов. Однако разработка Game Boy Micro продолжилась, и теперь ее приходилось выпускать на рынок.

«Нам следовало давно поговорить об этом, – сказал я Дону Джеймсу и Майку Фукуде. – И мы бы значительно раньше поняли, что этот продукт будет мешать на нашем рынке. Надо либо не внедрять его здесь, либо вообще прекратить как проект по всему миру. Если бы мы работали вместе, исход был бы другим». Моей целью было не отругать их, тем более что тогда мы находились в компании на одном уровне, а подчеркнуть, что работа в изоляции ведет к неэффективному управлению проектами, поступающими из NCL.

Запуск Game Boy Micro показал неутешительные результаты по всему миру: за первый месяц было продано меньше миллиона экземпляров, а за первые четыре месяца, к концу 2005 года, – менее двух миллионов.

На этом поучительном примере я показал NOA, что руководство компании нуждается в постоянном общении по приоритетным направлениям работы.

Став президентом, я ввел еженедельные встречи руководителей подразделений для анализа ключевых задач и нашего прогресса в их достижении. Поначалу раздался ропот. «Неужели действительно надо встречаться каждую неделю?» – жаловались многие. Ни один начальник не приходит в восторг от перспективы дополнительных совещаний. Но как только мы начали их проводить, польза стала очевидна всем. Ропот прекратился, обмен информацией ускорился, как и темп развития наших инициатив.

Начиная новый фискальный год, мы согласовывали приоритеты, что обеспечивало единодушие в компании. Затем я докладывал о них господину Ивате, чтобы он принимал их во внимание, устанавливая приоритеты для всей компании на предстоящий год.

ЧТО С ТОГО

Лидеры действуют согласованно благодаря постоянным совещаниям, звонкам и цифровому общению. В наш век удаленной работы и рассредоточенных команд подлинная вовлеченность в процесс имеет еще бо́льшее значение.

Если команды или отдельные сотрудники пребывают в собственном пузыре, может возникнуть расхождение приоритетов. Особенно часто происходит, что к разным результатам стремятся разные команды и функциональные отделы. Единственный способ обеспечить устойчивое развитие компании без шагов в неправильном направлении – постоянный обмен информацией и контроль за тем, чтобы все в компании действовали по одному и тому же общему плану.

По деяниям воздастся вам

Во-вторых, я заметил, что хотя и в глобальной корпорации Nintendo, и у нас в Nintendo of America была создана собственная культура бизнеса, у нас оставалась возможность еще более четко обозначить, какое поведение сотрудников особенно ценится руководством и способно привести к повышению в должности.

В начале 2000-х NOA являла собой некий анахронизм. Тихоокеанский северо-запад уже становился популярным рынком труда во всех технологических областях. Сотрудники переходили из одной компании в другую, их зарплаты и должности постоянно повышались. Но не в NOA, где люди задерживались надолго. В среднем каждый из сотрудников проработал у нас около восьми лет.