В чем еще Sierra отличалась от других компаний-разработчиков – в отношении к клиентам как к членам большого фан-клуба. Мы знали, что с наибольшей вероятностью продукт Sierra купит человек, который уже что-то у нас покупал. Как только кто-то становился новым членом «семьи» (то бишь подписчиком рассылок Sierra), мы без всякой задней мысли начинали тратить несколько долларов в год на адресную рекламу, направленную на конкретного человека. Мы здесь мыслили в категории пожизненной ценности клиента.
Наш журнал InterAction обходился в целое состояние, но так мы получали собственный способ общения с клиентами. Ни у кого из наших конкурентов не было ничего подобного. Мне претила идея сводить компанию до одного рекламного блока среди пятидесяти в чьем-то чужом журнале. Для Sierra было очень важно иметь прочные отношения с клиентами. Мы заботились о них, а они заботились о нас.
Тот способ, каким вела дела Sierra, имел смысл, но только при условии тщательного контроля и жесткого управления. Однако после всех перестановок в руководстве Sierra потеряла свое преимущество. Вал плохих новостей лишил рядовых сотрудников мотивации. Люди видели, как их опционы на акции превращаются в фантики, они не верили высшему руководству CUC Software, не видели какой-то долгосрочной стратегии для Sierra. Та оперативность, которую я всегда поддерживал в коллективе, казалось, куда-то исчезла. Никто больше не ругался из-за срыва дедлайнов или превышения бюджета. Провальные проекты не отменяли на ранних стадиях разработки.
В ноябре 1998 года все бизнес-направление программного обеспечения CUC было продано французской компании Havas, у которой были свои цели и приоритеты. Вся надежда на сохранение Sierra в прежнем виде улетучилась. Грено нужно было реализовать какую-то стратегию, которая немедленно бы привела Sierra к прибыльности.
Вот выдержка из статьи, которую я нашел в Интернете, где говорится о том, что Грено сократил масштабы деятельности Sierra ради повышения рентабельности:
В условиях, когда компанию сотрясал новый кризис, штаты разработчиков Sierra разрастались сверх всякой меры, рентабельность из-за скандала с Cendant была на нуле, а по всей индустрии компьютерных игр веяло переменами, Греневецки принял решение: чтобы выжить, Sierra должна затянуть пояса. 22 февраля 1999 года компания объявила о закрытии четырех своих студий: Yosemite Entertainment (это подразделение было головным в компании с момента ее основания до 1994 года), а также трех дочерних компаний: Synergstic Software, Pyrotechnix и Books that Work. Еще одна дочерняя компания, Headgate Studios, была продана обратно первоначальному владельцу. Греневецки прокомментировал ситуацию так: «Рынок развлечений меняется, и нам необходимо сохранить нашу лидирующую роль в этой категории.
Поскольку наша индустрия перерастает в ориентированную на массовый рынок, нам необходимо сосредоточиться на нуждах потребителей. Мы считаем, что более целенаправленная стратегия в области программного обеспечения и более сильный упор на Интернет и онлайн-игры станут ключевыми факторами нашего дальнейшего успеха».
Компания также объявила, что выпуск журнала InterAction будет прекращен после выхода в печать весеннего номера за 1999 год. Греневецки объяснил этот шаг, сказав: «Мы основали InterAction в эпоху, когда на свете было не так много журналов, посвященных компьютерному программному обеспечению. Теперь в нашей индустрии работает множество специализированных журналов, которые прекрасно освещают нашу продукцию. Пришло время выйти из издательского бизнеса и сосредоточиться на нашем основном деле – разработке программного обеспечения.
fandom.com https://sierra.fandom.com/wiki/David_Grenewetzki
Я не виню Грено ни в одном из этих сокращений. Его поставили разгребать бардак, он сделал все, что мог. Череда событий, приведших Sierra к гибели, началась с ее продажи CUC. Я бы не позволил продать компанию, если бы имел хоть малейшее представление о последующих неприятностях. На самом деле, крах Sierra начался еще в феврале 1996 года, когда CUC дала нам обещания, которых в итоге так и не выполнила.
22 февраля 1999 года Sierra On-Line официально закрыла двери подразделения в Окхерсте, штат Калифорния – это самое место больше десятилетия служило головным офисом Sierra. Теперь 150 его сотрудников были уволены. Это было только начало конца. Пройдет совсем немного времени, и исчезнет вся остальная Sierra.
Вот полное письмо, которое я отправил сотрудникам окхертского подразделения Sierra, когда узнал о случившемся.
Уважаемые бывшие сотрудники компании Sierra!
Мы с Робертой хотим выразить глубочайшие соболезнования по поводу недавнего увольнения. Надеюсь, пройдет немного времени, и вы возобновите работу в Sierra в Сиэтле или в какой-нибудь другой компании… в Окхерсте или где-нибудь еще. Согласно традиции, я тут должен сказать что-то ободряющее и мотивирующее, чтобы помочь всем почувствовать себя лучше. К сожалению, эта задача мне не по силам. В таких обстоятельствах я не могу сказать ничего хорошего. Вот так грустно заканчивается двадцатилетняя окхерстская история Sierra – в какой-то момент здесь, в Окхерсте, одновременно жило и работало 550 сотрудников. У этой истории должен был быть счастливый конец, но вместо этого в ней появилась длинная череда плохих новостей, завершившаяся вчера закрытием всего окхерстского подразделения Sierra по разработке продуктов. Проблемы начались с переезда головного офиса в Сиэтл. Этот переезд был вынужденным по нескольким причинам, в основном из-за трудностей с кадрами на должностях высшего исполнительного руководства и программистов. Переезд, хотя и стал болезненным для окхерстского подразделения, позволил нашей компании с 1993 по 1996 год колоссально вырасти. Я по-прежнему убежден, что переезд был правильным решением для Sierra, и что без него такое процветание было бы невозможно.
Я не могу сказать то же самое ни о продаже ImagiNation Network (INN) в 1993 году, ни о продаже самой Sierra в 1996 году.
Когда Sierra основала INN в 1991 году, она опередила свое время на десятилетие. Вложив миллионы в INN, Sierra обнаружила, что у нее нет финансовых ресурсов для поддержания дальнейшей деятельности этой сети. В 1993 году AT&T настойчиво стремилась приобрести INN, обещая продвигать сеть на рынке и развивать компанию. К сожалению, AT&T потеряла интерес к INN и продала ее компании AOL, которая, к моему большому разочарованию, закрыла INN.
Sierra, как вы знаете, была куплена CUC International в 1996 году. Поскольку холдинг CUC предлагал купить компанию по цене примерно на 50 % выше, чем она торговалась, руководство компании было не вправе отказаться от сделки. На момент покупки мы считали, что благодаря консолидации с несколькими конкурентами (Blizzard, Knowledge Adventure, Davidson и другие), Sierra станет гораздо более сильной компанией. У нас были все основания полагать, что приобретение позволит нам расти быстрее, а не сокращаться. К сожалению, CUC решила передать контроль над компанией Davidson и закрыла несколько подразделений в Sierra. Позже, как мы все знаем, CUC объединилась с другой компанией, HFS, в корпорацию Cendant, в которой работало уже около 12 тысяч сотрудников. Через несколько месяцев после этого слияния было обнаружено, что в бывших структурах CUC были люди, или, возможно, группы людей, которые занимались мошенничеством при подготовке финансовой отчетности. Из-за действий этой горстки людей, которые, надеюсь, получат по заслугам, произошло резкое падение курса акций Cendant, и ценные бумаги многих сотрудников HFS и CUC, включая многих из вас, а также меня самого, полностью обесценились. Акционеры подали на Cendant в суд, бывшие руководители CUC покинули компанию, а бизнес-направление программного обеспечения было решено продать. Неудивительно,
