В конце концов стороны нашли компромисс. Sierra согласилась внести в игру некоторые изменения (из очень короткого списка), а Роберта согласилась взять немного денег в качестве отступных и покинуть компанию. Моя жена разрешила Sierra написать на коробке «игра Роберты Уильямс» – действительно, большая часть игры принадлежала Роберте, но не вся.

KQ8 добилась для Sierra некоторого успеха, но так и не стала тем суперхитом, на который все надеялись. Тут можно тыкать пальцем и туда и сюда, объясняя, почему игра не оправдала ожиданий. Я не хочу сказать, что это была плохая игра. Над играми Роберты работали одни суперзвезды. Но игре не хватало единства видения, которое обычно присуще продуктам Sierra. KQ8 лишь отчасти была творением Роберты Уильямс.

Марк Сейберт, продюсер проекта, на вопросы о KQ8 отвечал следующее:

Вот в чем была идея: использовать 3D-движок, который Dynamix создавала у себя в Юджине. Мы должны были взять этот движок и сосредоточиться в основном на контенте. Проблема заключалась в том, что работа над движком в итоге СИЛЬНО отстала от графика, что больно ударило и по разработке контента. Короче говоря, в конечном счете мы взяли их наработки и закончили их сами. К сожалению, к тому времени, когда мы это сделали, проект сильно отставал от графика, вышел за рамки бюджета, и у нас все еще не было движка. Мы в спешке пытались завершить проект, и это, к сожалению, сказалось на результате. Мне очень грустно, что серия King’s Quest закончилась с продуктом, который так пострадал.

Да, замок, куда можно попасть через проход за водопадом, – это замок Давентри. Почему в игре можно увидеть только маленькую часть замка – потому что он пострадал в начальном ролике.

Именно поэтому нельзя уйти далеко от входа – проходы завалены. Изначально мы хотели позволить игрокам исследовать весь замок, найти превращенную в каменные статуи королевскую семью, и так далее и тому подобное, но, как вы знаете, кое-что пришлось сократить, и это была одна из тех вещей, которые было легко убрать из сюжета.

Так что да, мы вырезали много вещей: лепрекон, гоблин в красном колпаке, я думаю, две полноценных локации, и еще мы СИЛЬНО урезали то, что в игру попало. Как вы отметили, хороший пример – Болотная ведьма. Когда писался первоначальный сценарий, ее роль была намного больше. Но нам приходилось уделять много времени технической стороне игры, и эстетическая сторона, количество деталей и объем контента приходилось урезать все больше и больше. Помните, как раз в то время в индустрии много говорили, что «приключенческие игры мертвы». Было нелегко убедить отдел маркетинга в необходимости вложить больше средств в разработку приключенческой игры. В итоге мы выпустили то, что смогли, и очень печально, что такая замечательная серия закончилась на такой печальной ноте.

Марк Сейберт, продюсер KQ8

Скажу лишь, что, если бы я еще работал в Sierra, все было бы иначе, и KQ8 была бы настоящей игрой «от Роберты». Возможно, она не вышла бы в срок и в рамках бюджета, возможно, разработка не обошлась бы без скандалов и криков, но я убежден, что в таком случае получился бы именно такой хит, на который рассчитывали люди.

KQ8 вышла на Рождество 1998 года. Это было двадцать два года назад, и с тех пор Роберта больше ни над одной игрой не работала.

И, как я уже говорил ранее в этой главе, это действительно был конец эпохи. Если я держался идеи сильных гейм-дизайнеров и исповедовал философию разработки, где во главе угла стоял гейм-дизайнер, руководство новой Sierra смотрело на вещи иначе. Все гейм-дизайнеры Sierra – Джейн Дженсен, Джош Мандел, Джим Уоллс, братья Макнилы, Лорелей Шеннон и многие другие – прошли через то же самое, что и Роберта, каждый по-своему.

И, конечно же, в тот момент, когда казалось, что хуже уже быть не может – стало хуже!

Глава 41. (1998) Конец и прощание

Когда уходишь на войну мальчишкой, тобой владеет великая иллюзия бессмертия. Других убивают, но не тебя. Потом, когда тебя в первый раз тяжело ранит, эта иллюзия пропадает, и ты понимаешь, что это может случиться с тобой.

Эрнест Хемингуэй

Как вы можете себе представить, моральный дух в Sierra был не на высоте. Сотрудники прошли через продажу компании холдингу CUC, затем с тонущего корабля Sierra сбежали топ-менеджеры (Майк Брошу, Джерри Боуэрман и я), затем произошло слияние CUC и HFS в компанию Cendant, после чего было разоблачение махинаций с бухгалтерией и тотальное обнуление опционов на акции.

Когда Майк, Джерри и я ушли в отставку, Sierra, похоже, целый год не знала, куда двигаться. Некоторые подразделения продолжали выпускать продукты, но другие как-то зависли в замешательстве. Подразделения и проекты систематически не укладывались в бюджет. Я время от времени общался со сьерровцами – то, что я слышал, приводило меня в ужас.

Крис Маклауд, возглавивший направление программного обеспечения CUC Software, пытался как-то руководить большой, разбросанной по разным городам и странам компанией Sierra, пока та шла вразнос.

Оглядываясь назад, я жалею, что не написал эту книгу до своего ухода – возможно, она могла бы послужить Крису Маклауду путеводителем. Прочитав ее, он бы мог понять, как управлять необычным бизнесом, который он только что унаследовал. Как минимум, я хотел бы сесть в самолет, прилететь в Торранс и поговорить с Крисом, чтобы объяснить ему, что произойдет, если он быстро не заполнит зияющие вакансии в руководстве Sierra.

В середине 1998 года в Sierra наконец-то назначили нового президента – Дэвида Греневецки (по прозвищу «Грено»). Грено был в индустрии с самого начала и сделал успешную карьеру, работая в нескольких компаниях – конкурентах Sierra. Я толком его не знал, но мне понравилось, что он разбирается в отрасли и выглядит как живой человек, а не корпоративный бюрократ.

Грено не представлял, во что ввязывается. Вскоре после приема на должность президента ему сообщили, что Sierra теряет большие деньги, и его задача – вернуть компании рентабельность.

Что еще хуже, Грено пришел в компанию в тот момент, когда CUC Software, материнская компания Sierra, все еще была частью Cendant. Генри Сильверман, генеральный директор Cendant, хотел избавиться от всего, что связано с CUC. Генри было неинтересно развивать бизнес-направление программного обеспечения. Он хотел вообще избавиться от этого направления.

Грено думал, что приходит в Sierra, чтобы вернуть компании былую славу. Вместо этого ему велели делать все возможное, чтобы как можно быстрее сделать компанию рентабельной. Во всем CUC Software чувствовалось давление сверху – руководство требовало приложить все силы, чтобы сделать компанию привлекательной для потенциальных покупателей. Если у меня была возможность управлять Sierra по долгосрочным планам, инвестируя в бренды и технологии, которые могли бы принести плоды со временем, то Грено пришел в компанию, где царил бардак, и с этим бардаком надо было что-то срочно делать. На первых местах для Грено оказались закрытие убыточных проектов, консолидация операций и, по сути, откорм коровы на продажу.

Деятельность Sierra была устроена так, что ее поддержание обходилось недешево и шло вразрез с общепринятой нормой. В предыдущей главе я уже упоминал, что новое руководство Sierra уволило гейм-дизайнеров, которых я так заботливо растил и повышал на протяжении многих лет. Это была лишь часть отлаженного механизма, который новое руководство раскурочило до винтика.

Разработка продуктов Sierra была разбросана по множеству студий по всему миру. Отчасти виной тому была наша стратегия приобретения компаний, но во многом такая структура возникла просто потому, что я так хотел. Я всегда боялся, что Sierra превратится в большую забюрократизированную компанию. У меня был принцип: для настоящего творчества нужны небольшие группы, где не пропал предпринимательский дух. Я также