Для меня самого получился бы хороший заработок. Я был генеральным директором публичной компании и не мог продавать собственные акции как мне заблагорассудится. Если я попытамся продать много акций, акционеры Sierra воспримут это как отсутствие веры в компанию, и цена акций резко упадет. В случае продажи с премией за контроль мое личное состояние не только мгновенно увеличится на треть, но и станет ликвидным. В то время рыночная капитализация CUC составляла 20 миллиардов долларов. Как руководитель небольшой дочерней компании крупного холдинга, я уже мог бы продавать акции без ущерба для их стоимости. Кроме того, на мое состояние уже бы не так влияли колебания курса акций Sierra. А в рамках гораздо более крупной компании уменьшилось бы давление, связанное с необходимостью обязательно выполнять показатели по каждому кварталу (во всяком случае, я так надеялся!).

По цене мы договорились, но я пока не был доволен сделкой.

Нам предстояло согласовать еще один вопрос, и я должен был кое в чем убедиться.

Как бы мне ни нравилась идея продажи компании, я должен был знать, что сделка осмыслена и что в результате Sierra станет сильнее. На рынок толпами приходили конкуренты. Я не хотел терять время. Я уже обжегся, когда влез в партнерство с AT&T в проекте TSN. Большая компания вполне в состоянии навредить маленькой. Я побаивался, что вхождение в такой крупный конгломерат, как CUC, разрушит нашу маленькую предпринимательскую компанию Sierra. Даже если присоединение к CUC нас не убьет, все равно потрясения и хаос, наступившие в результате таких перемен, почти наверняка повлияют на нашу способность отгружать продукты вовремя.

Почему холдинг, специализирующийся на онлайн-шопинге, вообще заинтересовался компьютерными играми? Хотя мы с ними вроде уже и договорились о цене, что вполне могло означать мое согласие на сделку, у меня были и другие важные соображения.

Предполагалось, что акционеры Sierra обменяют свои акции на акции CUC. Независимо от того, сколько акций CUC могли бы получить акционеры Sierra, сделка будет для них выгодна только в том случае, если образованная в результате такой консолидации компания будет быстрорастущей и прибыльной. Мне нужно было убедиться, что акционеры Sierra получат больше, чем потеряют. Акционеры Sierra купили акции Sierra, потому что они были уверены, что Sierra станет лидером в области потребительского программного обеспечения. Я должен был убедиться, что смогу искренне сказать им «да, эта сделка отвечает вашим интересам».

Уолтер был человеком большой сметки. Он сразу же объяснил, что и CUC на рынке имеет статус быстрорастущей компании. Акционеры CUC ожидали, что доходы холдинга будут быстро расти с каждым годом. Чтобы поддерживать динамику цен на акции, надо было делать смелые шаги. Далее Уолтер объяснил, что, по его мнению, будущее за Интернетом, и опыт Sierra в работе с сетями поможет воплотить в жизнь его видение онлайновых магазинов.

После этого Уолтер пустил в ход тяжелую артиллерию. Он, оказывается, до меня уже вел переговоры с нашими конкурентами и планировал консолидировать отрасль. Он надеялся объединить несколько компаний по производству потребительского программного обеспечения в одну большую организацию. Так, он общался с Davidson Associates – крупным производителем образовательного ПО, Broderbund, которая тоже занималась и образовательными, и развлекательными программами, LucasArts – игровой компанией Джорджа Лукаса – и другими. Davidson и Sierra должны были стать первыми двумя из нескольких компаний, которые собиралась скупить CUC. Уолтер планировал собрать несколько отдельных компаний в один доминирующий в индустрии флагман.

Такие планы впечатляли. Мы обсудили, как будет управляться консолидированная компания. Уолтер убедил меня, что для него, как и для меня самого, очень важно, чтобы я продолжал участвовать в разработке продуктов Sierra. Он хотел быть уверен, что я никуда не уйду из компании и не потеряю мотивацию.

Я честно сказал Уолтеру, что не до конца ему верю. Это как на свидании, когда тебя спрашивают: «Я ведь красивее, чем другие твои [девушки или парни]?» Ответишь на этот вопрос неправильно – все, конец свиданке. Уолтер говорил мне стандартные фразы, которые я и сам всегда использовал в переговорах с основателями других компаний, которые покупала Sierra. Но я-то всегда говорил такое искренне, от всего сердца, и, возможно, Уолтер тоже был искренен – а может, и нет. Я знал его как члена совета директоров, но никогда не работал с ним по-настоящему.

Можно ли было ему доверять?

Мы говорили о том, какие функции после приобретения Sierra и Davidson предполагается объединить. Уолтер предложил сделать так: руководство двух компаний поработает независимо друг от друга в течение нескольких месяцев, а потом можно будет решить, какой вариант объединения будет лучше всего. Мне эта мысль показалась отличной. Я мог легко представить себе множество различных вариантов совместной работы Davidson и Sierra – вместе мы могли создать нечто большее, чем каждый в отдельности. У руководителей Davidson – Боба Дэвидсона и его супруги Джен Дэвидсон – была хорошая репутация. Davidson была сильной компанией, но Sierra была намного сильнее по всем статьям[53]. Я знал, что мы можем выиграть любое соревнование, если будут сравниваться подразделения (разработка продукта, маркетинг, продажи, операционная деятельность). И если какое-то подразделение у Davidson было все-таки лучше, чем у Sierra, то так тому и быть. Я всегда готов получить в обмен что-то получше.

Затем мы перешли к самой острой теме. «Кто будет управлять объединенной компанией?» – спросил я. Как бы я ни уважал Боба и Джен, я не хотел быть подчиненным ни у него, ни у нее и сильно сомневался, что они хотят стать моими подчиненными.

Уолтер поднаторел в этой игре: я подавал мячик на его сторону поля так быстро, как только мог, а он уже был готов отбить его обратно. «Мы создадим офис президента, который будет управлять направлением программного обеспечения. Туда войдут Боб Дэвидсон, вы и Крис Маклауд», – сказал он. Крис был исполнительным вице-президентом CUC и входил в офис президента холдинга. Я не был с ним знаком, но идея показалась мне рациональной. Мы с Бобом будем не против поработать вместе как равные, а если мы не сможем договориться по какому-то вопросу, Крис Маклауд нас рассудит.

Мы подписали соглашение и предоставили юристам возможность подготовить документы. О сделке было объявлено через несколько дней.

Статья в Los Angeles Times, 21 февраля 1996 года

Los Angeles Times

21 февраля 1996 г.

РЕДАКЦИЯ TIMES

Крупная компания, занимающаяся маркетингом на Восточном побережье, заявила во вторник, что она приобретет Davidson & Associates – лидера в области образовательного программного обеспечения из Торранса, и Sierra On-Line Inc., компанию по интерактивным развлечениям из Белвью, штат Вашингтон, в результате обмена акциями на общую сумму 1,7 миллиарда долларов. Эта сделка свидетельствует как о быстрой консолидации в области разработки мультимедийного программного обеспечения, так и о стремительном росте электронной коммерции.

CUC International Inc., компания из Стэмфорда, штат Коннектикут, занимающаяся продажей товаров и услуг со скидками десяткам миллионов людей через свои торговые клубы, заявила, что кадровый потенциал двух мультимедийных компаний поможет ей укрепить свои позиции в онлайн-мире с помощью целого ряда привлекательных услуг.

«Мы считаем, что онлайн-мир в будущем ожидает значительное расширение, – заявил Уолтер Форбс, исполнительный директор CUC. – И намереваемся стать одним из первых поставщиков онлайн-контента».

Однако необычное двойное приобретение быстро столкнулось с проблемами на Уолл-стрит: на Нью-Йоркской фондовой бирже акции CUC упали на 6,25 доллара и к моменту закрытия стоили лишь 31,25 доллара. Согласно условиям слияния, сделка не состоится, если акции CUC упадут ниже 29 долларов. Акции Davidson на бирже NASDAQ, напротив, подскочили на 6 долларов до 24,50, а акции Sierra – на 7,375 до 34,50.

По состоянию на вторник неясно, как именно CUC собирается использовать сильные стороны Davidson и Sierra On-Line. CUC будет продавать продукты этих двух компаний через свои клубы, но Форбс лишь без конкретики