У разработчиков из Valve был движок, у них была занятная концепция и опыт работы в Microsoft. Они также говорили о создании чего-то, что будет далеко не простым клоном Doom или Quake. Они утверждали, что Half-Life возьмет от этих игр основу и построит на ней нечто новое и увлекательное. Это, на мой взгляд, очень соответствовало новаторскому духу Sierra. Я не был уверен, что люди из Valve действительно смогут реализовать задуманное, но они говорили правильные вещи, и их ранний прототип Half-Life доказывал, что работать они умеют. Даже отдаленная возможность того, что им и правда удастся переплюнуть Quake, делала этот риск оправданным.

Мы надеялись получить Half-Life на Рождество 1997 года, но я не удивился, когда игру пришлось перенести. В конечном счете она вышла только на следующее Рождество.

Half-Life добилась огромного успеха и превзошла все прогнозы продаж. К моменту ее выхода я уже покинул Sierra, но слышал, что продажи игры были больше миллиона копий! Half-Life получила невероятные отзывы и стала легендой среди целого поколения геймеров. Партнерство Valve и Sierra продолжалось и потом – Sierra издавала и игру-продолжение Half-Life 2, и различные дополнения к оригиналу.

Каким-то образом в последующие годы Valve удалось вернуть себе права на Half-Life. С тех пор как я подписал договор о правах на эту игру, прошло больше двадцати пяти лет, и я уже не помню, какие там были условия.

Насчет договоров у меня были определенные причуды. Принцип у меня всегда был такой: «Если кто-то не хочет иметь дело со мной, я не хочу иметь дело с ним». Вообще говоря, если два человека не могут друг с другом работать без пятидесятистраничного договора, значит, им работать и не стоит. Рынок быстро развивался, невозможно было заранее составить договор, который охватывал бы все возможные пути развития событий. Если стороны сталкивались с чем-то непредвиденным, намного лучше было сесть за стол и все прояснить.

Мой стандартный подход к сделкам заключался в составлении одностраничного документа – условий, не имеющих обязывающей юридической силы. Там самым простым языком говорилось о том, что Sierra готова сделать, кому будут принадлежать различные права и что должна сделать другая сторона. В нем также подробно описывалось, что произойдет, если кто-то из нас не справится с работой или если одна из сторон захочет разорвать отношения. За все время моей работы в компании Sierra ни с одним из наших разработчиков не было судебных разбирательств, даже не было угроз подать в суд.

По сей день для меня остается загадкой, что именно произошло с Valve после моего ухода. Я погуглил и обнаружил, что Valve и Sierra судились. Как бы там ни было, мне жаль, что дело в итоге дошло до суда[51].

Valve добилась огромного успеха. Я рискнул сделать ставку на Half-Life, и Sierra сорвала банк, по крайней мере, на некоторое время. У нас был свой ответ Quake, и Valve – по крайней мере, во времена моей работы в Sierra – была отличным партнером. Valve и по сей день остается успешной компанией, и я счастлив, что внес свой вклад в ее первоначальный прорыв, и желаю им дальнейшего процветания.

Глава 37. (1996) Продажа компании

Иногда жизнь бьет тебя кирпичом по голове.

Стив Джобс, соучредитель компании Apple Computer

К моменту запуска TSN компания Sierra ввела в совет директоров еще троих новых членов: Тома Бекмана, Марвина Грина и Уолтера Форбса. Их биографии как бы намекают, чем в то время были заняты мои мысли.

Том Бекман был основателем и генеральным директором Roland Corporation U. S. – компании, которая в то время считалась лидером и первопроходцем в области электронной музыки. Марвин Грин руководил компанией Reeve’s Communications, одной из самых быстрорастущих компаний по производству телевизионных программ в США.

Уолтер Форбс возглавлял компанию CUC (Comp-u-Card), которую «Википедия» описывает следующим образом.

…конгломерат поставщиков потребительских услуг, предлагающий на условиях членства сервис в области туризма, заказа товаров, обслуживания автомобилей, ресторанов, домашнего ремонта и финансов более чем 60 миллионам клиентов…

«Википедия» https://en.wikipedia.org/wiki/CUC_International

Вводя Уолтера в состав нашего совета директоров, я надеялся, что он сможет давать нам советы насчет TSN – мы как-никак рассчитывали управлять компанией, работающей именно по подпискам в надежде привлечь миллионы (и миллионы!) подписчиков.

Сейчас CUC практически забыта, но в то время акции этой группы компаний высоко котировались на Уолл-стрит, а стоимость оценивалась во много миллиардов.

Честно говоря, я так до конца и не понял, на чем именно зарабатывает Уолтер. Даже по сей день я не могу сказать, что это вообще было. Какие-то компании в группе занимались чем-то для меня понятным – например, CUC владела компанией RCI, которая оказывала услуги по обмену таймшерами[52] между разными курортами. У CUC также была сеть дисконтных клубов, где клиенты платили ежегодную подписку, а в обмен получали возможность покупать товары по практически оптовым ценам. Чем бы там CUC ни занималась, она определенно делала что-то правильное: ее годовой доход составлял 2 миллиарда долларов, а чистая прибыль – более 200 миллионов.

Высокая цена на акции CUC в какой-то мере определялась ролью Уолтера Форбса, который считался визионером. На Уолл-стрит к нему относились примерно как сейчас – к Илону Маску. За несколько лет до того, как Джефф Безос создал Amazon, Уолтер показывал инвесторам слайд-шоу, демонстрирующее окончательный, по его мнению, переход покупок из розничных магазинов в онлайн-сервисы. На одном из слайдов типичной для Уолтера презентации CUC были изображены взрывающиеся торговые центры – мол, они становятся не нужны, их заменяют интернет-магазины. Сейчас такими новостями никого уже не проймешь, но по тем временам это была поистине революционная мысль.

…Предлагая покупателям 1 миллион продуктов онлайн и обрабатывая транзакции на 100 миллионов долларов в месяц, Уолтер Форбс и CUC определяют будущее розничной торговли – или как там они это назовут…

Журнал Wired, ноябрь 1997 г.

Я хотел выудить из головы Уолтера секреты предоставления услуг по подписке и углубиться в тонкости моделей привлечения и удержания клиентов, а Уолтер в свою очередь хотел получить от меня знания обо всем, что касается Интернета, и о том, как реализовать его видение будущего розничной торговли. Он хоть и убеждал инвесторов в том, что будущее розницы за онлайном, но пока что даже не приступил к созданию необходимой для этого инфраструктуры.

Уолтер вошел в совет директоров Sierra в 1991 году и был образцовым членом этого совета. В те годы мы переживали период невероятного роста.

Здесь можно увидеть, почему было важно убрать из финансовых отчетов Sierra расходы на TSN. Затраты на запуск онлайн-сервиса сильно снижали прибыль. Без TSN мы заработали за 1996 год свыше 16 миллионов долларов!

Доходы

С 1992 по 1996 год доходы Sierra выросли с 47 миллионов долларов до почти 160 миллионов долларов!

Прибыль

Как-то в Париже, в отеле Le Bristol, где проводилось заседание совета директоров, Роберта столкнулась в вестибюле с Уолтером. После небольшой беседы о том о сем Уолтер задал Роберте необычный вопрос: «Кен когда-нибудь думал о продаже компании?» Это было совершенно внезапно, и, хотя Уолтер и не показывал, что сам заинтересован в покупке Sierra, моя жена уловила в вопросе скрытые мотивы. Роберта ответила, что мы продавать компанию не хотим и никогда не рассматривали эту идею.

На этом все и закончилось. Точка, конец обсуждения. Но именно в тот момент я поняла, что он думает о покупке и, возможно, однажды сделает предложение.

Роберта