Позже Роберта упомянула об этом вопросе и заявила, что Уолтер, по ее мнению, подумывал о приобретении Sierra. Я не согласился. Компания Уолтера не имела ничего общего с продажей программного обеспечения. Компьютерные игры и онлайн-шопинг? У этих вещей нет ровным счетом ничего общего. В такой покупке не было никакого смысла.
Вестибюль отеля Le Bristol. Я подозреваю, эти стулья были свидетелями многих сделок, наша была далеко не первой
На самом деле я мечтал когда-нибудь продать Sierra. Многие люди скажут, что разработка видеоигр – это большое удовольствие, и для них самих это действительно так.
В начале я тоже так считал, но по мере роста Sierra я оказывался все дальше и дальше от собственно разработки. Количество сотрудников Sierra приближалось к тысяче человек, они были разбросаны по всему миру. У нас были офисы в Сиэтле, Юджине (Орегон), Белвью (Вашингтон), Сан-Франциско (Калифорния), Окхерсте (Калифорния), Бостоне (Массачусетс), Солт-Лейк-Сити (Юта), Лондоне, Токио, Версале (Франция) и других городах!
Ситуация делалась еще сложнее из-за моего навязчивого желания все контролировать. У Sierra была команда менеджеров высшего класса, о которой я всегда мечтал, но я не мог заставить себя делегировать кому-то часть разработки продуктов и маркетинга. Я участвовал в принятии каждого решения по продуктам. Я хотел прочитать каждую цитату, под которой стояло мое имя. Я хотел лично проверять каждую коробку, каждое рекламное объявление. Подразделения компании были географически разбросаны по миру, поэтому я постоянно летал на самолете, чтобы посетить разработчиков то тут, то там. Я начал описывать свою работу как «профессиональный пассажир самолета». Времена, когда я лично писал код, остались далеко позади. Теперь мои дни были заполнены поездками, деловыми встречами, презентациями и еще большим количеством деловых встреч.
Казалось, что удовольствие от своего дела получают все, кто связан с Sierra – кроме меня.
Хуже всего было то, что мне всегда приходилось быть злодеем. Большинство встреч по той или иной причине проходило напряженно.
На каждой встрече с очередным коллективом разработчиков я:
• пытался заставить их сделать игру лучше. Мне нужно было видеть на рынке что-то уникальное. Я хотел, чтобы игры меня увлекали. Когда я видел то, что вроде и выглядело хорошо, но не вызывало у меня никаких эмоций, я не мог об этом молчать. С точки зрения рядовых сотрудников я был идиотом-менеджером, который вдруг выскакивал из своей башни из слоновой кости, бросался на студию и сходу заявлял, что игра выглядит как дерьмо, посмотрев на нее от силы минут пятнадцать.
• ныл по поводу бюджета. С самого первого дня работы над проектом нужно было постоянно давить на разработчиков, чтобы они хоть как-то уложились в сроки или в рамки бюджета.
• поощрял «перекрестное опыление». Для того чтобы уложиться в бюджет, мы повторно использовали код, изначально написанный для других проектов. Я постоянно искал способы дать клиентам больше за те же деньги и снизить стоимость разработки продукта. У разработчиков эта концепция не пользовалась особой популярностью. Они защищали свой код или опасались, что, передавая свои наработки другой команде, потратят время сами и дадут ускориться каким-то чужим людям.
Мои визиты в подразделения Sierra, занимавшиеся разработкой, иногда нравились сотрудникам, но чаще – нет. Практически каждый, кто был связан с продуктами Sierra, хотел, чтобы эти продукты стали бестселлерами. Предоставь я разработчиков самим себе, они пилили бы свои игры до бесконечности. Просить художника поступиться качеством, чтобы уложиться в бюджет, не нравилось ни мне, ни ему, но это приходилось делать каждый день. Заставить программиста, мечтающего когда-нибудь стать гейм-дизайнером, удалить из игры часть уже проделанной работы, потому что гейм-дизайнеру это больше не нужно, – вот обычная часть моей тогдашней работы.
Закрывать проекты, разрушать мечты, заставлять людей заканчивать работу в два раза быстрее, бесконечно пялиться в электронные таблицы, летать туда-сюда на самолетах: это была моя жизнь.
Я всегда считал, что самое важное слово в моем лексиконе – это «нет». Если бы мне нужно было кратко описать, что пошло не так в Sierra после моего ухода, то я, наверное, скажу, что новое руководство не понимало, когда говорить «да», а когда «нет».
Кен Уильямс, август 2020 г.
И конечно, были требования, связанные с публичным статусом нашей компании. Каждые девяносто дней Sierra должна была публиковать информацию о продажах, прибылях и убытках. Простой перенос продукта с одного квартала на другой мог очень серьезно повлиять на наши доходы и прибыль. На телевидении и в кинематографе нередко бывает так, что уже снятый фильм «кладут на полку» и выпускают на экраны только на следующий год. Для Sierra это было невозможно – отчасти наша продукция продавалась как раз благодаря тому, что мы делали особый упор на самые современные технологии. Фильм, снятый в прошлом году, не успевает устареть до дня выхода, но компьютерные технологии в те дни развивались так быстро, что продукт, пропустивший окно выпуска, мог уже и не найти покупателя. Еще важнее было Рождество, когда мы получали половину доходов за весь год. Если продукт пропускал Рождество и его приходилось выпускать в январе или феврале, общий прогноз доходов нужно было радикально сокращать – игра уже не приносила деньги, а теряла их. Я вел бесконечную борьбу за прибыли, без которых публика не могла бы считать наши акции «быстрорастущими». Уолл-стрит иногда прощала компаниям невыполнение планов по прибыли, но неспособность расти означала резкое падение цены акций – при таком раскладе практически все сотрудники еще и теряли деньги на своих опционах, что подрывало моральный дух коллектива.
Между тем ожидания акционеров росли, как и количество сотрудников. Я мог вот-вот сломаться. Мне стоило побольше делегировать обязанности другим менеджерам, но это было просто не в моем характере. Я считал, что должен находиться на передовой, помогать двигать продукт от разработки в продажу и оберегать саму душу продуктов Sierra.
Мы построили отличную компанию, но я был частью формулы Sierra. И, возможно, большей, чем я сам осознавал.
Несколько месяцев спустя, в феврале 1996 года, Уолтер после заседания совета директоров огорошил меня уже официальным запросом – можно ли купить нашу компанию.
Мы с Робертой долго обсуждали, как на это реагировать. Если мне не особо нравилось пахать как каторжному, у Роберты была лучшая в мире работа. Моя жена была против этой идеи. Она с трудом представляла себе, как такое решение может сделать ее жизнь лучше, зато очень легко – как оно сделает хуже. Я объяснил ей, что это решение не в нашей власти и что компания Sierra на самом деле принадлежит акционерам. Мы с Робертой действительно владели значительной долей компании, но большая часть принадлежала инвесторам. Как у генерального директора публичной компании, у меня были так называемые «фидуциарные обязанности». Проще говоря, решения такого уровня принимал не я. Я был генеральным директором компании с тысячами акционеров и был обязан поступить так, как хотели бы настоящие владельцы компании. С точки зрения закона я должен был провести встречу с CUC и хотя бы узнать, сколько они готовы заплатить, и соответствует ли такое приобретение интересам акционеров Sierra.
Для публичных компаний сам факт переговоров такого рода – огромная проблема. Если бы информация о переговорах стала достоянием общественности, это повлияло бы на стоимость акций обеих компаний. Было крайне важно, чтобы ничего не просочилось наружу, пока мы не будем в состоянии сделать публичное объявление. И чтобы никто никому ничего не говорил, пока мы не будем знать точно, состоится сделка или нет. Поняв, что Уолтер настроен серьезно, я сразу же связался с юристами и попросил их провести нас через весь этот процесс.
Надо было действовать молниеносно. Я не хотел, чтобы кто-то в Sierra знал, что происходит, и скрывал переговоры даже от моих самых доверенных помощников.
Мы встретились в номере отеля в Сан-Франциско. Можно было подумать, что на таких переговорах речь пойдет только о цене. Но это не так. Когда публичная компания переходит из одних рук в другие, обычно назначается «премия за контроль» – особенно для такой быстрорастущей, как Sierra. Наши акционеры ожидали, что компания будет расти и дальше. Чтобы передать контроль новому руководству, надо было заплатить акционерам
