«CUC утверждает, что уже занимается бизнесом в области создания контента, но это не так, – заявил Крейг Бибб из PaineWebber. Ранее этот аналитик понизил рейтинг акций CUC, что способствовало их активной распродаже. – Теперь это конгломерат, инвестирующий в направления, которые не были для него профильными».
Огласить эту новость руководящему составу Sierra было нелегко. У всех этих людей была куча опционов на акции, стоивших миллионы долларов. Но это могло также означать, что они рискуют в один момент вылететь из руководства самой преуспевающей компании отрасли и остаться без работы. Они так хорошо работали и вместо награды получили катастрофу. Я пытался убедить их в том, что это хорошо и что для специалистов такого высокого класса всегда найдется место, но мои топ-менеджеры видели, к чему все идет. Это был конец Sierra в том виде, в котором мы ее знали. Хотя о сделке было объявлено в феврале, на ее завершение ушли месяцы.
Проблемы появились почти сразу после объявления о сделке. Деннис Клутье (вице-президент Sierra по продажам) и Майк Брошу (президент Sierra) однажды ворвались ко мне в офис. Один из продавцов Денниса получил от своего контрагента из Walmart сообщение о том, что тот хочет подождать с заказом какого-то товара до закрытия сделки. Поставщик из Davidson, с которым также работал этот контрагент, заявил ему, что Davidson якобы скоро начнет продавать продукцию Sierra, и на этом фоне лучше подождать с заказом, потому что Davidson предлагает скидку повыше.
По мнению Денниса, Davidson вела подрывную работу против его подразделения. До него доходили слухи о том, что в самом скором будущем отделы продаж Sierra собираются закрыть.
Я успокаивал Майка и Денниса как мог. Я не мог поверить в то, что они говорили, хотя не сомневался в их искренности. А вдруг Уолтер и CUC обманули меня еще до заключения сделки? Неужели мы попали в ловушку?
Я в гневе позвонил Уолтеру и спросил, что происходит. Он сказал, что никаких решений еще не принято, и если продажники Davidson говорят такие вещи, то они совсем оборзели.
Мои менеджеры убеждали меня отказаться от сделки. Цена акций CUC в результате объявления о сделке упала. Инвесторы не понимали, почему CUC решила войти в совершенно стороннюю отрасль – потребительское программное обеспечение. Происходящее привело их в замешательство, и не без оснований. Хотя сделка не была закрыта, цена акций Sierra оказалась привязана к цене акций CUC и колебалась туда-сюда вслед за ней. Первоначально цена акций Sierra и подскочила на 30 %, но из-за падения цены акций CUC она вернулась обратно. Уолтер бегал по крупным взаимным фондам, владеющим акциями CUC, объяснял им суть сделки, и уверял меня, что цена акций поднимется.
Я был уже готов отказаться от всего этого. Уолтер искал способ убедить меня, что сделка, на которую мы подписались, – именно то, что нам нужно. Моя вера в Уолтера пошатнулась, и менеджеры Sierra ежедневно напоминали мне, что сразу же после подписания мы накроемся медным тазом.
Уолтер нашел креативный способ меня успокоить. Он назначил меня и Криса Маклауда, одного из своих самых высокопоставленных топ-менеджеров CUC, на специально созданные для этой цели должности вице-председателей всей CUC. Еще он ввел меня (но не Дэвидсона) в совет директоров CUC. Уолтер также согласился ввести президента Sierra Майка Брошу в коллективный орган, который должен был руководить всем направлением программного обеспечения – прежде этот орган предполагалось составить из трех человек (Криса Маклауда, Боба Дэвидсона и меня). Это означало, что Sierra будет контролировать два из четырех мест в правлении объединенной компании. И вдобавок ко всему этому Уолтер собирался ввести меня в офис президента всего холдинга CUC!
Наконец, Уолтер отметил, что у меня лично будет больше акций CUC, чем даже у него, основателя компании. Мы обсуждали его видение онлайн-шопинга и цели, реализацией которых предстояло заниматься мне. Мы говорили о создании примерно того, что спустя годы сделает сиэтлского предпринимателя Джеффа Безоса – руководителя компании Amazon – самым богатым человеком в мире. Я не сомневался, что смогу воплотить в жизнь те идеи, которые Уолтер излагал в своих презентациях. Я все еще немного тревожился, но уже воодушевился. Главное, теперь я поддерживал сделку.
Уолтеру удалось успокоить инвесторов. Цена акций CUC вернулась на прежний уровень, а затем поднялась еще выше.
На момент закрытия сделки сумма приобретения холдингом CUC компании Sierra оценивалась почти в 1 МИЛЛИАРД долларов. Совет директоров Sierra был потрясен. Компания, которая когда-то считалась балластом в инвестиционных портфелях, принесла нашим акционерам одну из самых прибыльных сделок, которые они когда-либо заключали.
Глава 38. (1997) После слияния
SOS, говорит «Титаник». Мы стол-кнулись с айсбергом и нуждаемся в немедленной помощи.
Телеграмма, посланная с борта «Титаника», 14 апреля 1912 г.
Как и было обещано, меня включили в состав правления CUC, я стал членом офиса президента и вице-председателем холдинга
Очень быстро оказалось, что все мои старания обеспечить Sierra право голоса в объединенной компании были мартышкиным трудом.
Собирая материал для этой книги, я впервые узнал, что CUC пообещала Бобу Дэвидсону – еще до приобретения Davidson или Sierra, – что у него будет полный контроль над объединенной компанией. Знай я об этом, нипочем бы не позволил CUC купить Sierra.
В последующие десятилетия причиной падения Sierra назовут финансовые аферы CUC, которые разоблачат только годы спустя. Эти махинации почти наверняка сыграли свою роль, но крах Sierra можно было предсказать еще до заключения сделки. Во время переговоров я выставил определенные требования, необходимые для успешного слияния, и твердо стоял на своем. CUC согласилась с требованиями Sierra, но просто вешала нам лапшу на уши, чтобы сделка состоялась, а соблюдать ничего и не собиралась.
Обещанный совет директоров по программному обеспечению так ни разу и не собрался.
Фактическим руководителем консолидированного направления программного обеспечения стал Боб Дэвидсон. Все функциональные подразделения Sierra были переведены в Торранс, штат Калифорния. Люди из руководства Sierra, включая меня, поняли, что им не дали шанса высказать их точку зрения.
Я был в ужасе, но старался думать о хорошем, насколько возможно. На самом деле, был ведь какой-то смысл в том, чтобы сконцентрировать всю эту операционную деятельность в одном месте.
Есть вполне здравая идея о том, что иногда лучший способ консолидации – сделать это одним махом. Я всегда рассуждал так: «Если уж должно произойти что-то плохое, пусть оно случится как можно скорее и останется позади». Ожидание того, что грядет нечто ужасное, убивает мотивацию, и если есть способ избежать страданий, то стоит им воспользоваться. Но если беда неминуема, то чем быстрее она придет и пройдет, тем лучше. Одно из моих многочисленных изречений, которыми я всех давно утомил, гласит: «Если впереди дерьмо, значит, пойдем по дерьму». Главное – добраться до другого края и жить дальше. От оттягивания неизбежного проблема не решится.
С точки зрения сотрудников Sierra, это я продавил слияние. Моей команде нужно было сосредоточиться на разрабатываемых продуктах и на преимуществах, которые нам давало вхождение в состав более крупной организации. Слияние было уже в прошлом. Нам нужно было думать о будущем.
Меня беспокоило, что у Sierra отбирают функциональные подразделения, а у моей команды, похоже, даже нет права голоса во всем этом. Однако, по большому счету, взлеты и падения компании зависели от того, насколько успешными будут наши продукты, а не от географического положения наших функциональных подразделений. Боб Дэвидсон был большим умницей и успешным предпринимателем. Я видел, что во время приобретения меня обманули, но на сожалениях о прошлом никуда не уедешь. В тот момент у меня был только один вариант: я должен был сделать все возможное, чтобы добиться успеха в программном бизнесе.
Я думал, что сделка все еще может сработать, если Sierra будет взаимодействовать с корпоративной структурой Боба Дэвидсона так же, как до сих пор работали Sierra и другие приобретенные нами компании.
Когда
