Сотрудники были нашими друзьями. Мы вместе катались на водных лыжах, вместе веселились, а в некоторых случаях вместе купались в джакузи.
Все это прекрасно работало. До тех пор, пока не пошло наперекосяк.
В самом начале Sierra была одной большой счастливой семьей. Но затем, по мере роста компании, в нее стали проникать «деловые» люди. Те же люди, которые радовались тому, что у них есть работа и что они создают что-то захватывающее, вдруг захотели узнать, когда им повысят зарплату. Понадобилось установить график отпусков. Нужно было согласовывать лицензионные отчисления. Людей, которые никогда не приходили на работу раньше полудня, нужно было убедить приходить раньше.
Все время, пока я руководил Sierra, я учился и набивал себе шишки.
Самым тяжелым испытанием для меня было первое сокращение кадров. Теоретически, сокращение кадров должно быть гораздо тяжелее для того, кого сокращают, чем для того, кто этим занимается, но у меня все было не так. Честно сказать, мне было очень трудно – да и сейчас трудно – говорить вещи, которые расстраивают окружающих.
Рик Кэвин щелкает хлыстом
Чтобы решить проблему моего постоянного желания быть «хорошим парнем», я старался окружить себя теми, кого я называл своими «персональными киллерами». Самым свирепым и в то же время самым обаятельным из них был Рик Кэвин. В показанной выше сцене из Space Quest вы видите не совсем юмористическое изображение Sierra как места, где рядовые сотрудники сидят по своим клетушкам с рабочими местами, а Рик ходит по дорожке у них над головами и щелкает кнутом. Даже не знаю, кто тут я: другой надсмотрщик на параллельной дорожке или же злобный топ-менеджер, который сидит и пересчитывает денежки в большом офисе. Наверное, и то и другое.
Рик, как и Майк Брошу, Джерри Боуэрман и другие «киллеры», за спиной которых я, скажем так, прятался, брали на себя грязную работу, а я сосредоточился на том, чтобы двигать компанию вперед. С годами я чуть лучше научился сообщать людям неприятные новости, но в те времена я довольно часто говорил Рику что-то вроде: «Рик, можешь передать группе разработки King’s Quest, что все праздничные выходные они в обязательном порядке будут работать сверхурочно?» Если кто-нибудь когда-нибудь скажет вам, что управление компанией – это бесконечные гулянки и веселье, знайте: он не руководил компанией. А если говорит, что руководил – значит, врет. Всегда бывают хорошие и плохие дни. И для плохих дней у меня был Рик и его преемники.
Работать с родственниками было особенно тяжело. Представьте себе, что вы пытаетесь согласовать договор об авторских отчислениях со своей собственной женой. С Робертой было легко, поскольку она высоко ставила интересы компании и понимала, как я на нее смотрю – как на свою жену. За многие свои ранние продукты она не просила никакой компенсации. Я всегда был особо чувствительным, когда дело касалось отношений с семьей. Какой бы ни была ставка лицензионных отчислений Роберты, нашего топового автора, мне все равно приходилось проверять, что она не выше, чем у остальных. И Роберта, и мой брат Джон всегда чувствовали на себе обратную дискриминацию. В разные периоды истории Sierra Джон руководил отделом маркетинга, в том числе работал над нашим журналом InterAction. Он был в Sierra суперзвездой, но мне всегда приходилось держаться с ним холодно, чтобы избежать обвинений в фаворитизме. Мы работали в одном здании, но редко разговаривали.
Наверное, с такими проблемами сталкиваются все семейные предприятия, но в Sierra они казались намного хуже. Эта беда усугублялась тем, что компания росла очень быстро. Например, главному бухгалтеру частной компании с 50 сотрудниками требуются иные навыки, чем главному бухгалтеру публичной компании, где сотрудников уже 500. Sierra была компанией, которая могла вас перерасти, даже если вы делаете свою работу очень хорошо. И поэтому в какой-то момент ваша должность просто падала в иерархии. Одной из жертв этой особенности Sierra стал мой собственный брат Джон. Как только мы переехали из Окхерста в Сиэтл, я нанял вице-президента по маркетингу из Starbucks. Получилось так, что я Джона поматросил и бросил. Он, как и Роберта, всегда был молодцом, но ради реализации потенциала Sierra мне приходилось ставить на первое место компанию, акционеров и сотрудников.
Через эти перемены прошли не только мои родственники и друзья. По мере роста приходилось менять людей на самых разных должностях по всей компании. В этом году человек был на коне, на следующий – попадал под копыта.
Сотрудников бесили бесконечные перемены начальников и правил. Я всегда считал, что обязан быть на стороне даже тех людей, которых мы еще даже не наняли. Я чувствовал ответственность не только перед своими сегодняшними сотрудниками, но и перед тысячами будущих, которых мы должны будем нанять, если я буду делать свою работу правильно. Как бы мне ни претило увольнять людей, отказывать в повышении зарплаты или заставлять кого-то работать сверхурочно до поздней ночи, я всегда знал, что если я буду принимать трудные решения, то компания будет расти, а если нет – нас сомнут. Обычно компании живут долго, но компьютерного бизнеса в 1980-е и 1990-е годы это не касалось. В некоторых отношениях нам многое прощалось, но в конечном счете я знал: надо удерживать занятую нами долю рынка и идти в ногу с индустрией, иначе мы обречены. Нетрудно было предсказать, что впереди консолидация индустрии.
В самые мрачные для меня дни приходилось увольнять людей, которые оказывались для Sierra просто недостаточно эффективными. Я помню, как уволил по сокращению штатов бывшего соседа, который в свое время переехал за Робертой и мной в Окхерст. Он для этого уволился с тогдашней работы, и наши дети играли вместе. Ужасное воспоминание. После долгих лет дружбы эти отношения закончились – и для нас, и для наших детей.
Я также помню, что иногда испытывал ощущение, будто меня кинули. Я как-то взял родственника, у которого даже не было опыта работы в IT, на должность тимлида. Не спрашивайте, почему. Я был молод и на первых порах совершал ошибки. Во время работы в Sierra он стал профсоюзным организатором и пытался втянуть в профсоюз наших разработчиков. Он мне нравился, я общался с ним в неформальной обстановке, мы не раз хорошо проводили вместе время. Но становилось очевидным, что работа его переросла. Закончилась эта ситуация не очень хорошо. Сотрудники Sierra проголосовали против объединения в профсоюз, но время было определенно напряженное.
Тут возникают любопытные вопросы более широкого плана. Я на минуту отвлекусь от разговора о родственниках и друзьях и расскажу о сотрудниках в целом. Компании требуют от работников лояльности. Разве сотрудники не должны ожидать ответной преданности от работодателя? Если компания теряет крупный контракт или крупного клиента, а значит, и деньги, должна ли она держать персонал, который ей не нужен? Если приходят какие-то новые технологии и кто-то из давних сотрудников просто не умеет с ними работать, стоит ли переобучать старые кадры или лучше нанять новых сразу с нужными навыками?
Ответы на эти вопросы относятся уже скорее к области политических убеждений. Роберта утверждает, что я в этих вопросах предпочитаю юлить и не занимать никакой определенной позиции. Она права. Роберта – человек более решительный, склонный стоять на своем, а для меня скорее характерно видеть все в оттенках серого. Для меня важны нюансы, и я всегда стараюсь убедиться, что действительно понимаю все стороны решения, прежде чем окончательно выбрать. И если Роберта обычно считает, что на любой вопрос есть ответ правильный и есть неправильный, то я склонен думать, что правильных ответов может быть несколько. И весь фокус в том, чтобы выбрать лучшее из многих возможных решений, или же определиться, какой из множества компромиссов наиболее приемлем.
Я всегда чувствовал за собой чрезвычайную лояльность по отношению к сотрудникам. В Sierra не я создавал продукты. Не я продавал игры. Не я отвечал на телефонные звонки. Всю работу делали наши сотрудники, и компания была перед ними в долгу. Это люди делают работу, а не «компания» или я как генеральный директор. Это была их компания, а не моя.
А как же моя лояльность по отношению к владельцам компании? Sierra была публичной компанией, у нас были акционеры. Они имели право требовать, чтобы я тратил их деньги как можно эффективнее
