Еженедельные собрания
В дополнение к ежемесячным собраниям по обзору продуктов мы проводили еще и еженедельные собрания по понедельникам. Я устраивал их с самого утра, чтобы никто не успел устать, и до прихода на работу большинства других сотрудников, чтобы не отвлекаться. Присутствовали только вице-президенты, руководителей дочерних компаний уже не было. На этих собраниях я делился своим мнением о продуктах и предлагаемых сроках выпуска.
И наконец…
На различных собраниях я был дружелюбен, но тверд, и не стеснялся говорить, что думаю. Если я считал, что продукт нуждается в доработке, я так и говорил, не стесняясь. Я никогда не тратил час на то, что можно сделать за несколько минут. Гораздо эффективнее было увидеть продукт, который следует закрыть, и сказать: «Этот проект – под нож», чем тратить время на мучительные обсуждения на собраниях.
Я приобрел репутацию руководителя, который всем управляет в ручном режиме, и в результате меня больше любили за пределами компании, чем внутри нее. Все, что я могу сказать в свое оправдание: «Менеджмент – это не конкурс популярности».
Есть еще одно выражение, которое некоторые считают приемлемым, но я бы с этим поспорил: «Будь либо по-моему, либо никак». Я очень хорошо умел слушать, прежде чем что-то решить. Вообще, мои любимые решения – такие, которые участники собрания приняли единодушно. Я заставлял людей обсуждать тему часами, пока мы не достигали какого-то консенсуса. Если собрание заканчивалось, но хотя бы один человек был недоволен, это меня беспокоило. И я дополнительно проводил с ним еще одну встречу, чтобы убедиться, что понимаю его проблему. В тех редких случаях, когда единодушия добиться не удавалось, я сам принимал решение, и на этом все заканчивалось. Тут уж несогласным приходилось поворачивать туда, куда ветер дует, и поддержать решение. Ветер дул строго в одном направлении, и этим курсом должны были следовать все. Есть время для обсуждений, а есть время для действий. Как только начинаются действия, все, отвлекающее от цели, недопустимо.
Практически все, с кем я общался, считали, что могут управлять Sierra гораздо лучше меня. Когда впоследствии Sierra перешла в другие руки, многие сотрудники компании – я в этом не сомневаюсь – были рады моему уходу. Такова обратная сторона найма работников категорий А и AAA. Мы с Робертой обсуждали эту тему, и она изумлялась, что меня это не беспокоит. Меня это и правда никак не волновало. В Sierra работали очень умные люди, и я никогда и не воображал, что на мне любимом свет клином сошелся.
Как бы я ни был разочарован тем, что Sierra после моего ухода взяла и развалилась, и как бы я ни переживал за всех потерявших работу людей, иногда я все-таки думал: «Возможно, я и был непопулярен среди некоторых сотрудников, но, пожалуй, кое-что я делал правильно».
– ИНТЕРЛЮДИЯ –
(Небольшое отступление, чтобы я мог вклинить что-нибудь другое)
Глава 26. (1991) Слияние с Broderbund?
Китайцы пишут слово «кризис» двумя мазками кисти. Один мазок означает «опасность», другой – «возможность». Во время кризиса осознавайте опасность, но признайте возможность.
Джон Ф. Кеннеди
В самом начале развития компьютерной индустрии конкурентная среда там была совсем иной, чем в наши дни. Возможно, она вообще не была конкурентной. Индустрия развивалась так быстро, спрос на продукты был так велик, что уместнее казалось сотрудничать друг с другом и работать в команде, чем конкурировать. Не жизнь, а самое настоящее приключение!
К концу 1980-х годов Broderbund и Sierra были двумя крупнейшими компаниями по производству потребительского программного обеспечения. Broderbund доминировала в категориях образовательного и офисного ПО – она выпускала такие продукты, как Print Shop и Where in the World is Carmen San Diego[41]. Sierra господствовала в сфере развлечений.
Даг Карлстон, генеральный директор Broderbund, и я, может, и работали в одной отрасли, но если бы кто-то увидел нас вместе, то он едва бы поверил, что мы – представители одного биологического вида. Биография Дага до основания Broderbund, согласно «Википедии», выглядит следующим образом: «Даг Карлстон получил степень бакалавра в Гарвардском университете в 1970 году, а также изучал экономику в Школе перспективных международных исследований имени Джона Хопкинса. Он получил степень доктора юриспруденции в Гарвардской школе права в 1975 году. До основания Broderbund в 1980 году он был адвокатом».
Я даже колледж не закончил и управлял своей компанией из гор в Калифорнии. Даг – лощеный, утонченный, владеющий иностранными языками интеллектуал, выпускник Гарварда с восточного побережья США. Там, откуда я родом, всегда считали, что аббревиатура M.B.A. (магистр делового администрирования) означает «Must Be an Asshole» («наверняка козлина»).
Что сделало нас друзьями и сохранило нашу дружбу, так это общий энтузиазм по поводу компьютеров и желание менять мир с помощью технологий. Мы часто общались и всегда думали о том, что когда-нибудь наши компании могут объединиться. У нас были разные сегменты рынка и совершенно разные бизнес-стратегии.
Мы знали, что если объединим свои компании, то завладеем всем рынком потребительского программного обеспечения. Мы создали бы компанию, которая занимала бы такое же господствующее положение на рынке потребительского ПО, как Microsoft в мире бизнеса.
Лейн Нуни, исследовательница, работавшая в Стронговском музее игр, где хранятся старые документы Sierra, а также документы Broderbund, сообщала: «…я обнаружила, что в архиве Brøderbund собрано больше внутренних документов о Sierra On-Line, чем в собственном архиве Кена и Роберты Уильямс! Вот, например, великолепная находка: досье на компанию Sierra On-Line за октябрь 1986 года и бизнес-план, а также другое досье на компанию за 1987 год, связанный с ожидаемым в то время первичным публичным размещением акций…»
В первые годы Sierra и Broderbund были настолько близки, что я приглашал Дага Карлстона на наши ежегодные собрания, где обсуждалась продуктовая стратегия, и мы делились идеями. Можно сказать, что мы были друг для друга теневыми членами советов директоров – я в его компании, он в моей.
Проблема заключалась в том, что ни один из нас не хотел уходить на заслуженный отдых, и мы оба отлично понимали, что в рамках одной общей компании нам двоим будет тесно.
Наконец, в 1991 году мы-таки заключили сделку по объединению двух компаний. В то время Sierra уже стала публичной компанией, чьи акции торговались на бирже, а Broderbund все еще оставалась частной. Наши компании были сопоставимы по размерам, но тот факт, что у Sierra были ликвидные торгуемые акции, давал нам преимущество в переговорах. Если бы Sierra приобрела Broderbund, владельцы долей в этой компании и держатели опционов получили бы доступ к ликвидности акций (то есть могли бы конвертировать свою бумажную собственность в живые деньги, которые можно положить себе в карман).
Мы договорились, что после слияния Даг станет председателем совета директоров объединенной компании, а я – генеральным директором. В рамках сделки я перееду в Сан-Рафаэль (к северу от Сан-Франциско) и буду руководить текущей деятельностью новой компании в качестве президента / генерального директора.
Sierra была публичной компанией, поэтому необходимо было объявить о сделке сразу же после согласования условий. Акционеры Sierra и Broderbund были в восторге, а вот сотрудники компаний – не особенно.
На горизонте появились грозовые тучи. Тогда у меня не было никаких предчувствий, но силы, которые сработали в тот момент, сыграют очень важную роль еще раз, когда спустя годы будет приобретена сама Sierra.
При любом слиянии относительно равных по размерам компаний топ-менеджерам с обеих сторон становится тревожно за свои рабочие места. Это логично. Даже если за менеджерами заранее закреплена должность в новой компании, у них остаются поводы для беспокойства – как изменится то, чем они занимаются. Это страх перед неизвестностью, и если дети, несмотря на все ночные страхи перед бабайкой, наутро просыпаются целыми и невредимыми, то с сотрудниками компаний после слияния дело обстоит иначе. Бывает и так, что их худшие опасения иногда оказываются даже слишком оптимистичными.
Слияние обычно сопровождается консолидацией. Нужны ли нам два отдела кадров?
