Когда я хотел приобрести новую компанию, никто не рекламировал Sierra так хорошо, как президенты и разработчики уже приобретенных компаний. Они охотно подтверждали все то, что я обещал новому кандидату.
Это было соблазнительное предложение, и оно находило отклик у разработчиков. Я помню, как пытался объяснить нашу стратегию приобретения одному инвестиционному банкиру с Уолл-стрит, который просто не понимал, в чем смысл. Ему казалось, что мы переплачиваем. У него была навороченная электронная таблица, которая давала оценку по потенциальной прибыли от приобретения. А в моей формуле рассматривались продукты компании и оценивались постепенно возрастающие доходы, которые можно было бы получить, если использовать производственные, дистрибьюторские и операционные мощности Sierra. Я также учитывал возможный рост прибыли за счет использования уже имеющихся у Sierra технологий и обмена новыми, которые мы получали благодаря покупке. Банкир с Уолл-стрит заявлял, что я делаю покупку исходя из стоимости самой Sierra на момент сделки. Меня устраивала и такая интерпретация. Мой собеседник руководствовался исключительно стоимостью приобретаемой компании, а меня больше занимала ценность, которую эта покупка принесет Sierra и ее акционерам. По-настоящему важно было, чтобы компания в целом стала сильнее и успешнее, а не то, сколько денег придется за это заплатить.
Ежегодные стратегические собрания
Раз в год на каком-нибудь курорте мы проводили то, что я называл «ежегодным стратегическим собранием». Обычно там можно было весело провести время и укрепить отношения в коллективе, но в целом это были серьезные собрания, которые мы проводили в конференц-зале с меловыми досками, слайдами и всем прочим.
На собраниях присутствовало около двадцати человек: вице-президенты Sierra, руководители дочерних компаний, а иногда и члены нашего совета директоров. Проводили мы все это ради обсуждения масштабных проблем Sierra.
Собрания проходили под строгим контролем в виде нескольких раздельных сессий, например:
• Какие изменения в индустрии ожидаются в течение следующего года?
«Оборудование/Технологии
«Конкуренты
• По каким направлениям мы еще не работаем и куда нам следует расшириться?
«Фильмы, музыка, комиксы, аппаратное обеспечение, программное обеспечение для бизнеса?
«Как мы можем использовать узнаваемость нашего бренда и нашу интеллектуальную собственность, чтобы создать себе новые потоки доходов? (лицензирование? партнерство?)
• В каких каналах сбыта нас нет и куда нам следует расшириться?
«Международная экспансия
«Розничные каналы
«Прямой маркетинг
• Присутствие на каких направлениях и каналах сбыта стоит уменьшить?
• Обзор продуктов, которые, как мы планируем, должны выйти в следующем году
«Какие продукты, по нашему мнению, станут бестселлерами?
«Какие продукты нам следует отменить?
• Бюджеты подразделений (сколько денег получает каждое подразделение, какие доходы они должны приносить).
Все это может звучать хорошо, и иногда так оно и было, но мы сталкивались и с серьезными проблемами, над которыми приходилось работать каждый день.
Разработку программного обеспечения трудно вести в рамках бюджета. Как вы думаете, какой процент крупных проектов по разработке ПО завершают в срок и в рамках производственного бюджета? Если вы загадали число больше нуля, вы почти наверняка ошиблись. Sierra была невероятно хороша по части разработки программного обеспечения, но если я скажу, что мы были идеальны или что наши проекты, как правило, вписывались в дедлайны и бюджеты, то я солгу.
На ежегодном стратегическом собрании мы могли решить, что дочерняя компания, например Dynamix, получит бюджет на разработку продукта в размере 5 миллионов долларов. Этот бюджет на разработку также включал в себя и информацию о прогнозируемых доходах. Я предпочитал следующее выработанное практикой правило: проект должен приносить в четыре раза больше выручки, чем было потрачено на его разработку. В данном примере: если бы Dynamix получила 5 миллионов долларов на разработку продукта, мы бы ожидали, что этот продукт принесет 20 миллионов или больше.
Помимо общих бюджетов дочерних компаний, у нас были и бюджеты отдельных продуктов. В таком подразделении, как Dynamix, на разных стадиях завершения постоянно находилось от десяти до двадцати проектов. Некоторые из них были совершенно новыми играми, некоторые – дополнениями к существующим играм или небольшими модификациями (их вносили в ранее выпущенную игру, чтобы перевыпустить ее как новый продукт). Какие-то проекты представляли собой просто портирование старого продукта на новую платформу (например, с Windows на Mac). На каждый проект мы закладывали соответствующий бюджет. Они могли составлять от 25 тысяч долларов до более чем 1 миллиона в зависимости от масштаба проекта. Все расходы, связанные с разработкой, учитывались как расходы по единому бюджету проекта, включая траты на графику, программирование, музыку, тестирование, написание документации и т. д.
Президентам подразделений Sierra нужно было сделать так, чтобы проекты укладывались в бюджеты и в сроки. Выход за рамки бюджета – вещь неприятная, но, как мы понимали, неизбежная. И, как ни странно, превышение бюджета не приводило к немедленному увеличению расходов, оно означало лишь переносы выхода продукта и снижение его конечной прибыльности.
Собрания по обзору продуктов
Именно здесь в производственном процессе должен был участвовать я. Раз в квартал я посещал офисы каждой дочерней компании, чтобы посмотреть на продукты, которые она на тот момент разрабатывала. Мы называли эти визиты «собраниями по обзору продуктов» – благодаря им я оставался в курсе, какие продукты в разработке, укладываются ли они в бюджет, соответствуют ли прогнозам по продажам, в какой срок их можно реально представить публике.
Во время собрания по обзору продуктов менеджеры проектов один за другим показывали свои продукты. Где-то мне показывали работающий код (то есть что-то играбельное), где-то и показывать было пока нечего.
– Вы рисуете Микки Мауса?
Мне пришлось признаться, что я больше не рисую.
– Значит, вы придумываете все шутки и идеи?
– Нет, – сказал я, – я и этого не делаю.
Наконец, он посмотрел на меня и сказал:
– Мистер Дисней, а чем вы занимаетесь?
– Ну, – сказал я, – иногда я представляю себя маленькой пчелкой. Я хожу из одной части студии в другую, собираю пыльцу и как бы стимулирую всех. Думаю, это и есть моя работа.
Эта цитата Уолта Диснея висела у меня на стене – из нее я черпал вдохновение для собраний по обзору продуктов
Я ставил перед собой цель узнать о проектах все, что только можно. Укладываются ли они в сроки отгрузки? Может, продукт обещает стать еще большим хитом, чем планировалось, или это раненая лошадь, которую надо пристрелить? Может, там используется какая-то крутая технология, которой следовало бы поделиться с другой группой разработчиков? Может, в другой дочерней компании есть код, который можно было бы перенести сюда для снижения стоимости разработки?
Бывали случаи, когда приходилось играть в совсем не компьютерные игры. Например, перерасход средств заметали под ковер, перекидывая счета по одному проекту на другой. У нас были еще не начатые проекты с огромными счетами. Я пытался перехватывать подобные махинации, но, учитывая, что я ездил по дочерним компаниям только раз в квартал, это было нелегко.
Собрания по обзору продуктов проводились в самых разных местах по всему миру. Я без конца летал туда-сюда на самолетах, и мне нужна была помощь с координацией работы всех наших дочерних компаний. Я в итоге сказал, что мне нужен «умный менеджер», который мог бы помочь мне следить за всем. Именно такой человек и нашелся в лице Джерри Боуэрмана. Он пришел в компанию в качестве моего помощника и начал руководить одной из дочерних компаний. Позже он стал отвечать за все дочерние компании в качестве вице-президента по разработке продуктов. Джерри был молодым, наглым и самоуверенным. Он не был техническим специалистом, но он был отличным менеджером и быстро завоевал уважение всей компании.
