Кен Уильямс

На протяжении всего времени работы в Sierra я ставил перед собой цель: уделить максимум внимания тем вещам, которые наши клиенты будут видеть, и постараться отстраниться от всего остального. С самого начала я хотел, чтобы клиенты всегда думали о Sierra как о первоклассной компании. Я был уверен, что если мы будем заботиться о клиентах, то и они ответят нам тем же. Из-за этого я места себе не находил – и не только по поводу продуктов. Меня волновали такие вещи, как политика возврата товара, внешний вид инструкций, дизайн упаковок, конверты для компакт-дисков, цены, то, как мы отвечаем на телефонные звонки, и т. д. Если клиенты общались с Sierra, я хотел контролировать это общение. Я уделял мало времени подразделениям типа бухгалтерии. Я почти не смотрел, чем там занимается производственный отдел. Даже в наш отдел продаж я почти не совался. Но такие подразделения, как служба поддержки клиентов, отдел маркетинга и разработки продуктов, получали даже больше моего внимания, чем им хотелось бы.

Все то, что я делал, было не под силу одному человеку – вырисовывалась проблема стресса и перегрузки. Нужно было что-то менять.

Когда я описываю людям схему организационной структуры Sierra самых первых лет ее существования, всегда слышу смешки: на самом верху стоит блок с именем «Кен», и от этого блока вниз отходит штук сто стрелочек!

Эл Лоу, гейм-дизайнер

Я разрывался: с одной стороны, я не хотел сдерживать рост компании, но я также не хотел отказываться от контроля над тем, что я считал душой Sierra. Я постоянно искал способ выжать из каждого рабочего дня хотя бы еще несколько часов. Мне нужно было поспевать везде одновременно, но компания росла, и я уже не мог этого делать.

В конце концов мы пришли к системе, которая позволяла мне контролировать работу Sierra даже тогда, когда у компании появились отделения по всему миру.

На самом высоком уровне Sierra была разделена на основные подразделения.

• Финансы (бухгалтерия).

• Производство/операционный раздел (тиражирование продуктов, упаковка, доставка, прием возвратов).

• Продажи (переговоры с розничными сетями и дистрибьюторами по поводу закупок продукции Sierra).

• Маркетинг (реклама, создание спроса, упаковка продукции, сопутствующие материалы).

• Разработка продукции (гейм-дизайнеры, художники, программисты).

Организационная структура Sierra. Эта структура отлично работала, пока вся компания умещалась в окхерстском офисе. Но когда мы начали приобретать компании, пришлось все переосмысливать

Я представлял первые три подразделения (бухгалтерия, производство, продажи) как «закулисные» части работы компании. Они должны были работать как по нотам, но продукцию Sierra покупали не потому, что наши бухгалтерские книги были выверены до последней циферки, и не потому, что затраты на тиражирование были у нас самыми низкими в отрасли, и не потому что у нас были самые обаятельные продажники. Ключом к успеху Sierra были два последних подразделения – разработка и маркетинг. Я знал, что нам нужны отличные продукты и что мы должны заинтересовать клиентов в их покупке. Именно эти подразделения и могли изменить ситуацию.

Ладно, ладно. Я понимаю, что это все ужасно скучно читать, но это все важно для понимания того, как была устроена работа в Sierra и почему Sierra работала так хорошо.

Я немного изменил описанную выше структуру, чтобы обеспечить нам возможности для роста.

Для Sierra было важно сохранить предпринимательский дух в приобретенных студиях – для этого мы отдавали в их руки контроль за созданием и маркетингом разрабатываемых ими продуктов. Каждая такая студия оставалась в наших глазах независимой компанией, издающей свои продукты через Sierra

Сначала я поясню схему выше. Можно заметить, что справа собран весь бэк-офис[40] – эти подразделения, на мой взгляд, не относились к тому, что отличало Sierra от конкурентов. В левой части диаграммы вы видите блоки с надписью: «Президент дочерней компании». Это руководители приобретенных Sierra студий (Dynamix, Papyrus, Coktel Vision и т. д.), включая также и первоначальную окхерстскую группу разработчиков Sierra. Если вы присмотритесь к этой стороне схемы, то увидите множество блоков с надписью «Маркетинг» – некоторые из этих отделов маркетинга подчиняются президентам дочерних компаний. А один из них подчиняется президенту/операционному директору Sierra. Маркетинговая деятельность в целом была разделена на функциональные части: одни охватывали все дочерние студии Sierra (общекорпоративный отдел маркетинга), а другие были связаны с конкретным продуктом. Например, у нас были каталоги с продуктами всех дочерних компаний. Мы также централизовали всю службу поддержки клиентов – она работала как часть корпоративного отдела маркетинга. Такие вещи лучше всего реализовывать на общекорпоративном уровне, тогда как задачи вроде подготовки текста для отдельных коробок с продуктами или разработки рекламных материалов для конкретного продукта – передавать уже на уровень дочерних компаний.

Майк Брошу. Президент и операционный директор компании Sierra

Вероятно, лучшим сотрудником, которого я когда-либо нанимал, был джентльмен по имени Майк Брошу. Это имя слышали лишь немногие покупатели наших игр, но Майк был нашим секретным оружием и привнес в Sierra столь необходимый профессионализм.

Майк пришел в Sierra на должность вице-президента по финансам и финансового директора, но быстро вырос до президента и операционного директора. Присутствие Майка позволило мне сосредоточиться на тех частях корпоративной работы, где я был полезнее всего, а именно на разработке продукции и маркетинге. Майк хорошо дополнял меня: если я иногда бываю пессимистом, то он всегда был оптимистом. Если бы мы с Майком когда-нибудь оказались на необитаемом острове (как герой Johnny Castaway), я бы лупил кулаками по песку и истошно звал на помощь, а Майк бы улыбался, пел и объяснял мне, что помощь придет в любую минуту. Майк – техасец, ему свойственна техасская самоуверенность и умение уговорить любого. Он вселял уверенность и в окружающих. Майк был жестким, когда это было необходимо, но обычно мотивировал людей просто своей харизмой. О некоторых менеджерах говорят «много крика, мало толку», но от Майка как раз было много толку, и без него Sierra не достигла бы таких высот.

Как внутри компании, так и в нашем журнале часто шутили, что я редко улыбаюсь

С помощью Майка Sierra смогла успешно приобрести и интегрировать больше дюжины компаний, и все они вписались в описанную выше организационную структуру.

Приобретения Sierra

Чтобы понять, почему успешные компании-разработчики программного обеспечения охотно соглашались, чтобы их купила Sierra, нужно посмотреть на ситуацию их глазами и увидеть, что они получали. Также стоит помнить, что это были девяностые годы – мир очень отличался от сегодняшнего. Интернет еще пешком под стол ходил. Распространение программного обеспечения через Интернет было совсем другим. Социальные медиа были совсем другими.

Торговля программным обеспечением в те времена была делом, как бы так выразиться, «хлопотным».

В наши дни продажа программного обеспечения отягощена уже другим набором проблем – я совсем не хочу сказать, что нынешним продавцам ПО так уж легко живется. Но во времена Sierra программное обеспечение продавали исключительно на физических носителях, и к этому прилагались те же проблемы, с которыми может столкнуться продавец игрушек, мебели или футболок. Мы должны были создавать программное обеспечение, тиражировать его на каких-то носителях, печатать руководства и коробки, поддерживать для них складские запасы, упаковывать продукт, продавать его дистрибьюторам, отправлять им заказанные копии, обеспечивать клиентскую поддержку, потом принимать обратно от магазинов все нераспроданные запасы. И многое другое.

Все эти функции даже самая маленькая компания по производству программного обеспечения должна была выполнять самостоятельно. В небольшой софтверной компании подобная работа требовала огромных затрат и иногда превращалась в тот еще «головняк».

Я делал компаниям такое предложение: они могут и дальше заниматься интересной частью своей работы, избавившись при этом от всей тягомотины, из-за которой издание ПО превращалось в тоску зеленую. Я обещал им, что мы не будем разрушать их культуру. Компании смогут и дальше создавать интересные продукты. Упаковку и руководства они готовят сами. Они