Возможно, все сложилось бы иначе, если бы мы не взяли Филипа на работу или не сотрудничали с AT&T. Я всегда буду гадать и никогда не узнаю, что могло бы случиться.
Все быстро пошло наперекосяк.
Сейчас я уже другой человек, и я не хочу ни на кого показывать пальцем. Была ли это вина Филипа или моя, я не могу сказать, но мы с ним не ладили.
Мы уважали друг друга, но у нас были разные цели и разные способы ведения дел. Я бы добавил к этому, что я не привык работать с человеком, с которым не мог справиться. К этому моменту – 1992 году – у Sierra уже было несколько дочерних компаний, каждая со своим президентом, и у меня с руководителями всех этих дочерних компаний были замечательные отношения. Отчасти это объяснялось тем, что я давал им свободу действий для ведения бизнеса. А еще потому, что и они знали, и я знал, что в конечном счете всем руководит Sierra, и они должны были вести дела так, как у нас принято. У нас был свой подход к бизнесу, и все дочерние компании должны были следовать корпоративным правилам и вписываться в культуру Sierra.
У Филипа было два начальника: AT&T и Sierra. Его управленческий стиль больше соответствовал стилю AT&T, чем стилю Sierra – то ли ему больше нравились они, то ли меньше – мы. Я затеял это партнерство, чтобы избежать продажи TSN, но внезапно у меня возникло ощущение потери контроля.
TSN быстро переименовали в The ImagiNation Network, или INN, убрав из названия слово Sierra.
Меня это не беспокоило, хотя мне казалось, что это просто пустая трата денег. У Sierra была крепкая фанатская база, и мы потратили миллионы на продвижение названия The Sierra Network. Но я также понимал, что теперь мы сотрудничаем с AT&T, а TSN – уже самостоятельная компания.
Больше всего меня беспокоило то, что темпы развития TSN, теперь уже INN, замедлились. Раньше мы каждую неделю добавляли туда новую игру или функцию, теперь же предприятие душила корпоративная бюрократия. AT&T была огромной корпорацией, умевшей двигаться только черепашьими темпами, а Sierra – молодой и бойкой фирмой, которая умела поддерживать хороший темп работы, пусть ей иногда и не хватало лоска. Наша компания была чрезвычайно хорошо отлаженной машиной, в которой превыше всего ценилось умение оперативно создавать продукты и отправлять их в руки клиентов.
При всем этом Филип делал именно то, ради чего его и позвали. Мне не нравилось, как медленно там все делается, но у меня теперь достаточно времени, чтобы сосредоточиться на основном бизнесе Sierra, а убытки TSN больше не тянули вниз цену акций Sierra.
Я расскажу об этом в другой главе, но быстрое развитие нашего основного бизнеса вызвало «боли роста». Компания вышла на международный уровень, и я проводил большую часть времени в авиаперелетах от одного нашего предприятия к другому. Я ценил, что Филип руководил INN и поддерживал ее рост.
Со своей стороны я начал заставлять все наши подразделения сотрудничать с коллективом INN – они должны были обсуждать, как включить сетевые элементы в каждую нашу игру. Некоторые подразделения, например, те, что занимались приключенческими играми, понятия не имели, как быть с многопользовательскими приключениями и как заставить их работать. Зато другие – отвечающие за гонки и авиасимуляторы – точно знали, что делать.
До меня дошел слух, что с коллективом INN трудно иметь дело. Начали артачиться и мои собственные сотрудники: они не понимали, как именно им будут платить за усилия, потраченные на разработку игр для INN. Разработка игр для INN увеличивала стоимость проекта, но никаких денег от INN в Sierra не поступало.
В итоге сверхбыстрый конвейер по выпуску игр замедлился до «скорости AT&T».
И тут на сцену вышел Интернет
Интернет изменил правила игры. С появлением Интернета у INN отпала необходимость в собственной сети. В первые дни Интернета люди в основном подключались к сети через телефонный модем – скорость была низкой, но, по крайней мере, INN не нужно было строить собственную сеть.
К сожалению, Филип Монего и коллектив INN так же, как и коллектив AT&T, хотели найти способы уйти прочь от Sierra.
У Sierra был свой собственный язык программирования – не особо секретная стратегия, позволяющая быстро развиваться и сохранять определенную независимость от конкретных платформ. Я не то чтобы не предвидел появления чего-то вроде Интернета, но я смотрел на разработку игр под Интернет примерно так же, как на создание игр под DOS, Windows, Macintosh и т. д. С нашей сьерровской точки зрения Интернет был просто еще одной платформой. Обновить технологию Sierra под Интернет было бы не супер просто, но и не особенно сложно. Это был бы обычный проект, какими Sierra занималась постоянно.
INN и AT&T так не считали. У INN и Sierra сложились неприязненные отношения «мы против них». INN полагала, что ее развитие тормозят и собственный язык программирования Sierra (SCI), и зависимость от Sierra в отношении игр. Было принято решение отказаться от существующей базы исходного кода и создать новую – переписать/переработать все основные игры в сервисе на стандартном языке программирования (C++).
В предыдущих главах этой книги я рассказывал, как отношусь к проектам по разработке программного обеспечения. Большие проекты не заканчиваются никогда. INN прекратила продвижение текущей версии сервиса и сосредоточилась на том, чтобы начать все заново с совершенно новой базой исходного кода.
Я пытался убедить Филипа и AT&T, что нужно думать постепенными изменениями, выпускать вещи понемногу, но регулярно, а не пытаться «изменить мир» в одночасье. Но моя критика осталась без внимания.
Я был недоволен, но рычагов влияния мне не хватало. Вариантов у меня было не так много: избавиться от Филипа Монего или надеяться, что он знает свое дело, и поддерживать его. Избавиться от Филипа было невозможно. Он нравился сотрудникам, и он нравился AT&T. Я видел, что компания устремилась в какой-то темный туннель, из которого уже никогда не выедет, но у меня также не было ни времени, ни возможности решить эту проблему. Я начал морально готовиться к завершению величайшего и самого новаторского проекта, который когда-либо был у компании Sierra.
Мы изобрели Интернет до того, как «другой Интернет» обрел популярность. И все же это был провал. Мы слишком сильно опередили свое время.
Мне было грустно расставаться с TSN и потом всегда было грустно про нее вспоминать, но ничего не попишешь.
– ИНТЕРЛЮДИЯ –
(Небольшое отступление, чтобы я мог вклинить что-нибудь другое)
Глава 25. Управление ростом
Большая часть так называемого «управления» состоит в том, чтобы мешать людям делать свою работу.
Питер Друкер, консультант по управленческим вопросам
Первые несколько лет существования компании Sierra можно описать как времена полной анархии. Легко выжить (и процветать!), когда у вас нет конкурентов, а клиентская база растет по нарастающей. И, честно говоря, в самом начале сотрудники Sierra в основном были юны – только-только из школы. Вероятно, атмосфера постоянной вечеринки была для того времени вполне уместна.
К 1982 году стало очевидно, что безумие «всеобщей свободы» в Sierra работать не будет. Нам нужна была дисциплина. Я все еще поддерживал контакт со своим бывшим начальником Диком Сандерлендом из Informatics – он меня впечатлял. Дик был первоклассным менеджером по техническим вопросам и собрал у себя потрясающую команду. Я предложил Дику перейти к Sierra в качестве главного операционного директора – он должен был напрямую подчиняться мне как генеральному директору.
С Диком ничего не вышло. Наши с ним отношения закончились быстро и неудачно. Он продержался меньше года, и вся ответственность за эту неудачу лежит на мне. Дик пытался привнести в компанию «взрослые» методы управления, а это было все равно что встать на рельсы перед поездом, несущимся на полной скорости. Поезд может затормозить, но не сразу: если такая махина набрала обороты, на тормоза нужно нажимать осторожно. Немалая часть проблемы была во мне. Я привык относиться к сотрудникам как к друзьям. Дик чувствовал себя между двух огней – когда он пытался навести дисциплину, я вставал на сторону сотрудников вместо того, чтобы поддержать своего операционного директора.
Примерно тогда же Wall Street Journal взял у меня интервью, где я сказал: «Когда я был
