Возможно, я не всегда все делаю правильно, но я быстро учусь. Я знал, что Sierra нужна дисциплина, и начал читать все книги по менеджменту, какие мог найти. Нашей беспутной шайке было пора повзрослеть.
Невоспетый герой Sierra – джентльмен по имени Рик Кэвин. Я уж и не помню, на какую должность Рика взяли первоначально, но во второй половине 1980-х годов Рик стал генеральным директором Sierra. По его резюме едва ли можно было догадаться, как высоко он взлетит в руководстве Sierra – такие уж были окхерстские кадры. Это был местный житель, выходец из сельской местности, любитель травить байки, как он будто бы кастрировал баранов собственными зубами. А еще у него была неприятная привычка носить рваные шорты и не носить нижнего белья.
Рик оказался именно тем человеком, который и был нужен Sierra. У него были два важнейших качества для успешной работы у нас: 1) Рик был абсолютно лоялен и 2) он запросто мог побыть «плохим парнем».
Рик очень хорошо умел заставлять людей работать. В одной из игр серии Space Quest есть сцена, где мультяшная версия Рика бродит по коридорам с кнутом. Таким его изобразили в шутку, но, как и в большинстве хороших шуток, тут была доля правды. Рик был жестким руководителем.
Пока Рик взял на себя вопросы дисциплины, я смог сосредоточиться на продуктовой и маркетинговой стратегиях.
Рик был уникальным человеком по части менеджерской свирепости – мог без колебаний уволить сотрудника, мог заставить работать в праздничные выходные. Рик делал то, что должно. Все отделы компании, включая отдел разработки и отдел продаж, в разное время побывали под властью Рика. Я иногда называл его своим персональным киллером – он без лишних вопросов делал как я просил, что бы это ни было.
Несмотря на репутацию жесткого руководителя, Рик мог быть и мягким. Он заботился о сотрудниках, а те его любили. Люди были преданны ему. Все понимали, что если Рик чего-то хочет, то это по-настоящему важно. Он был похож на генерала, которому солдаты доверяют и готовы идти за ним в любую битву. Я и сам доверял Рику и уважал его. И если Рик заявлял, что я в чем-то не прав (а такое иногда случалось), я внимательно слушал. Как и Роберте, Рику было присуще редкое здравомыслие. Он не был техническим специалистом. У него не было лоска. Никто не принял бы его за выпускника стэнфордской программы MBA. Несмотря на все это, Рик был надежен во всех отношениях – именно такой человек и нужен был Sierra.
По мере роста компании Sierra в ней появились новые менеджеры высшего звена, но то, что делал Рик в самом начале, я никогда не забуду.
Рождество
Жизнь в Sierra вращалась вокруг Рождества. Если продукт не «попадал на Рождество», то прогнозируемый объем продаж можно было запросто урезать вдвое.
И это только половина истории.
Розничные продавцы продуктов Sierra тщательно планировали, что будет на их полках на Рождество, за несколько месяцев до праздника. Крупные ритейлеры (например, Walmart) пытались пополнить свой рождественский рекламный бюджет, выпрашивая у компаний вроде Sierra деньги в обмен на предоставление места на полках. Это были сложные и азартные переговоры. Перед отделом продаж Sierra стояла задача забронировать для компании столько места на полках, сколько возможно. Мы знали, что на продажи продуктов очень мощно влияет особое позиционирование в розничных магазинах. Мы могли попросить розничных продавцов поставить в торговый зал целые деревянные поддоны, на которых громоздились штабеля наших продуктов, или разместить наши продукты на специальных выкладках. Взамен розничные торговцы просили дополнительные скидки или так называемые «вложения в кооперативную рекламу». Ритейлеры демонстрировали нашу продукцию в своей собственной рекламе и предоставляли нам предпочтительные места на своих полках в обмен на миллионы долларов в виде скидок и собственно денег на кооперативную рекламу.
Если товар поступал в магазин с опозданием, отвоеванное место на полках терялось и, возможно, даже переходило к конкурентам. Все наши рекламные доллары были бы потрачены впустую. Перенести выход продукта с декабря на январь – верная погибель. После Рождества розничные продавцы, наоборот, стремятся очистить свои магазины от остатков товара. Отдел продаж Sierra использовал скидки и другие стратегии, чтобы удержать товар на полках – так у него был шанс. Ритейлеры тогда были мало заинтересованы в поступлении на склад новых товаров, и даже наши клиенты неохотно покупали новые продукты. В основном они уже были заняты теми играми Sierra, которые нашли под рождественской елью.
Я упоминаю об этом в контексте менеджмента, потому что каждый год с августа по ноябрь Sierra неизбежно оказывалась в положении, когда мы не успевали доделать продукты, обещанные к Рождеству. Для того чтобы выполнить работу в срок, мы закрывали другие проекты и наваливались всеми силами на более прибыльные, но отстававшие от графика продукты. Как правило, такие проблемы не решались простым назначением на проект дополнительных сотрудников. Девять женщин не смогут родить ребенка за месяц. Чтобы уложиться в сроки, мы заставляли разработчиков работать сверхурочно и в выходные.
Согласно трудовому законодательству того времени, если сотрудник был на месячном окладе, сверхурочная работа отдельно не оплачивалась. Были длинные марафоны, когда разработчиков принуждали работать по двенадцать часов в день и без выходных без дополнительной компенсации. Мне нечего сказать в свое оправдание. Мы делали то, что должны были. Я бы также добавил, что сегодня я поступил бы по-другому.
Организация профсоюза
Мы перегружали разработчиков, и в итоге они организовали профсоюз. Моральный дух в компании был низок как никогда. У меня опустились руки. На мой взгляд, я делал все возможное, чтобы сотрудники были обеспечены работой, компания росла и развивалась. С точки зрения сотрудников, компания их эксплуатировала.
На самом деле, правы были обе стороны.
Как только я получил официальное уведомление об организации профсоюза, я связался с юридической фирмой, которая специализировалась на работе с профсоюзами. Как только в дело включились юристы и профсоюз, у меня стало намного меньше возможностей общаться напрямую с сотрудниками или даже что-то изменить в работе с ними. Любое изменение могло быть расценено как вмешательство руководства в право работников на организацию. Я привык считать, что в любой юридической ситуации лучше всего слушать своих юристов и делать именно то, что они говорят. И тогда юристы посоветовали так: лучшее, что мы можем сделать, – позволить сотрудникам проголосовать по вопросу объединения в профсоюз и не вмешиваться напрямую. Это было неприятное время: я согласился, что Sierra действительно была не права, но получалось так, будто против меня ведут подрывную работу мои собственные сотрудники. Некоторые из сотрудников, занимавшиеся организацией профсоюза, перестали справляться со своими рабочими обязанностями и были под угрозой увольнения. И это дополнительно осложняло ситуацию, ведь теперь как организаторы профсоюза они стали неприкасаемыми.
Как ни странно, профсоюзное движение в Sierra шло под эгидой Международной ассоциации машиностроителей. Почему за обустройство профсоюзной организации среди разработчиков программного обеспечения взялись именно машиностроители – непонятно. Подозреваю, они влезли в это дело просто потому, что Sierra сама из себя сделала удобную мишень. Если бы машиностроителям удалось взять в оборот Sierra, они бы сумели расширить свое влияние и на остальную быстро растущую игровую индустрию.
Удивительно, но помощь пришла откуда не ждали: из производственного подразделения Sierra, которое занималось копированием и упаковкой наших продуктов. Несколько сотрудников этого подразделения ранее работали на предприятиях, куда без членства в профсоюзе на работу не брали, и условия работы под крылом профсоюза их не впечатлили. Руководству Sierra было запрещено присутствовать на организационных собраниях профсоюза, но наши производственники туда ходили и выступали с пламенными речами о том, что объединение в профсоюз – плохая идея.
Прошло голосование, и профсоюз проиграл. Если бы профсоюз победил, дальнейшие события могли бы сложиться совсем иначе. Эта история с профсоюзом была тревожным звоночком для Sierra по поводу отношений с сотрудниками и в целом повлияла на нас хорошо.
Меня обвиняли в том, что я пытаюсь
