Итог: приключенческие игры представляли собой лишь небольшую долю рынка потребительского программного обеспечения, и с появлением новых и новых конкурентов эта доля дробилась на все меньшие кусочки.
Чтобы бороться с этим, я сознательно пытался целиться в каждой из наших приключенческих игр на ту или иную демографическую группу. Нетрудно догадаться, что Mickey’s Space Adventure была нацелена на совсем других покупателей, нежели Leisure Suit Larry.
Sierra на пятки начали наступать конкуренты, выпускавшие до ужаса хорошие продукты
Нашу самую главную продуктовую стратегию можно сформулировать так: «Сделать какую-нибудь игру с заявкой на хит, потратить много денег на ее создание, потратить много денег на ее продвижение, потерять на игре деньги, но если она все-таки выстрелит, – использовать это преимущество, выпуская продолжения». По сути, мы занимались созданием брендов, а затем зарабатывали на них. Мы ожидали, что первая игра в каждой новой серии денег не принесет. Нас это вполне устраивало. Важно было то, что после запуска первой игры можно было создавать продолжения с меньшими затратами на разработку и/или маркетинг.
Именно такую ошибку после моего ухода из Sierra совершили новые владельцы: вместо того чтобы выпускать новые части серий по долгосрочным планам, они пересмотрели всю линейку продуктов и истребили в ней все, на чем теряли деньги. Новые владельцы так и не «уловили» идею вложений в запуск нового бренда.
Кен Уильямс, сентябрь 2020 г.
И, конечно, у нас была стратегия в отношении целых серий. После King’s Quest 1 мы выпустили… вы угадали: King’s Quest 2. За Leisure Suit Larry 1 последовала Leisure Suit Larry 2. И так далее.
Я настаивал на разработке чего-то нового еще и потому, что для развития и роста прибыли нам нужно было расширять свой рынок. И для этого мы не должны ограничиваться только приключенческими играми. Нам нужно было привлечь новых покупателей. Некоторые люди в принципе не собирались покупать никакие приключенческие игры. Или, даже если покупатель и любил их, в реальности он мог купить лишь несколько игр в год. Если посмотреть на общую картину того, как человек использует персональный компьютер, то игры – это всего лишь один аспект из множества возможных.
В Sierra предполагали, что покупатель делит свой годовой бюджет на программы на несколько частей. Если кто-то собирался потратить на программы пару сотен долларов, то часть этих денег уходила на офисный софт вроде текстовых редакторов и электронных таблиц. Эти категории уже забрала себе Microsoft, и мы не пытались переиграть ее на этом поле. Мы хотели нанести удар там, где нашего конкурента еще не было – такой была часть нашей стратегии. Таким образом, мы искали другие ниши в области прикладного ПО, типа «Дизайн домашней обстановки», «Ландшафтный дизайн» или «Как приготовить обед».
Еще одним крупным куском пирога было образовательное программное обеспечение. Там была жесткая конкуренция, но мы знали, что у нас есть все необходимое для победы. К моменту продажи компании дела у нас шли просто замечательно. В Европе в образовательной сфере мы занимали первое место благодаря таким продуктам, как Adi и Adibou (образовательные игры, которые строились на основе школьных учебных планов). А в США мы добились невероятных успехов с нашей серией почти-образовательных игр Dr. Brain.
Цель, которую я ставил перед компанией – и мы шли к ней – заключалась в том, чтобы получать треть доходов от развлекательного ПО, треть от образовательного и треть от офисного.
Что касается приключенческих игр, то я хотел выжать из них столько денег, сколько было возможно, но ситуацию нужно было оценивать трезво: на такие игры приходился небольшой кусок развлекательного пирога. Что касается сферы развлечений, я сосредоточился на том, что приносит постоянный доход, а не на разовой прибыли. Чтобы выйти на устойчивый рост – а не просто какой-то рост, – нам нужно было выводить на рынок больше развлекательных продуктов, которые жили бы «вечно». Это означало, что мы должны были выискивать и уделять особое внимание таким играм, как наши гонки серии NASCAR, симулятор рыбалки Bass Fishing, карточные игры Hoyle’s Card Games и другие, не особо хитовые.
Бюджеты продуктов были привязаны к прогнозам продаж каждого из них. Если мы считали, что сумеем продать 100 тысяч копий продукта по цене 22 доллара за штуку, то наш прогноз по выручке составлял 2,2 миллиона долларов. Мы были готовы потратить один доллар на разработку на каждые четыре доллара выручки, поэтому для расчета бюджета на разработку мы делили предполагаемый доход от продукта на четыре. В данном случае бюджет на разработку составил бы 550 000 долларов. Это не очень большие деньги, и в те времена не так много продуктов продавались тиражом 100 тысяч копий. По сегодняшним меркам это просто смехотворные цифры. Кроме того, сейчас почти все программы и игры скачиваются через Интернет. У нас были огромные затраты на упаковку и возврат товара, сегодня такого нет. Если наши затраты составляли 4 доллара на один CD-ROM, вкладыш с руководством к игре, гарантийный талон и коробку, то производство 100 тысяч копий обошлось бы нам в 400 тысяч долларов. При расчете производственных затрат также нужно было понимать, что некоторый процент проданной продукции в итоге возвращался к нам на склады. Sierra всегда предоставляла розничным продавцам возможность вернуть непроданные товары. Эти возвращенные продукты обычно приходилось выбрасывать или как-то еще сбывать по очень низкой цене.
Я рассказываю обо всем этом только для того, чтобы показать, насколько огромную роль играла экономика в нашей продуктовой стратегии. Каждую продуктовую идею приходилось проверять и рассчитывать ее экономику. Бывало, что мы нарушали правило «четыре к одному», чтобы запустить новую серию, но это случалось редко. Печально, но стоимость большинства проектов – да практически всех – превышала бюджет, а продажи были не сильно больше первоначальных оценок. Без случайных хитов мы бы никогда не смогли заработать денег.
Одна хитовая игра компенсирует ОЧЕНЬ много неудач.
Глава 22. (1987) Sierra выходит на биржу
Я член Круглого стола бизнеса – организации, объединяющей руководителей ста с лишним крупнейших компаний страны. Почти каждый из этих людей очень хотел стать генеральным директором крупной публичной компании, а потом обнаружил, что получил не совсем то, чего ожидал, по многим причинам.
Генри Сильверман, генеральный директор HFS (avis, Century 21, Howard Johnsons, Ramada Inn, Coldwell Banker и т. д.)
С тех пор как я начал хоть что-то понимать в бизнесе, я мечтал о кресле гендиректора крупной компании с акциями на бирже. Это положение казалось мне вершиной успеха. Очень немногим предпринимателям удается получить венчурные инвестиции, а из тех, кому повезло, лишь малая часть добирается до статуса публичной компании. Большинство частных компаний исчезает в безвестности или переходит в руки других владельцев, но время от времени кто-то вырывается вперед. Они преодолевают порог, когда выручка и чистая прибыль становятся достаточно высоки, чтобы можно было реорганизовать компанию в публичную и предлагать акции неограниченному кругу лиц.
В 1983 году Sierra была, по сути, банкротом, но к 1987 году она вернулась на рынок, да как вернулась! Такие продукты, как King’s Quest и Leisure Suit Larry, возглавляли рейтинги самых продаваемых игр. У нас были налажены отношения с Disney, которая помогла нам продвинуться и на образовательный рынок.
Мы запустили наш первый авиасимулятор – причем не какой-нибудь, а первый в отрасли многопользовательский (с подключением через модем) авиасимулятор.
Вы видели и спортивные симуляторы, и аркадные автоматы с возможностью для игроков соревноваться друг с другом. Но вот соревноваться с другим человеком в авиасимуляторе – такого еще никогда не было… до этого момента!
Текст с обратной стороны коробки 3D Helicopter Simulator
