В те особые отношения, которые мы поддерживали с клиентами, входила и возможность взглянуть на разработку из-за кулис. Мы не только издавали очень недешево обходившийся журнал (под названием InterAction) и рассылали его покупателям обычной почтой (в те времена не было электронной почты!), но и держали в штате гидов, которые проводили для клиентов экскурсии по нашим офисам. На наших продуктах стояла надпись: «…часть семьи Sierra»[27], и это было на полном серьезе.
Мы управляли огромным фан-клубом – слушали, чего хотят люди, подбирали исполнителей, искренне увлеченных созданием конкретного продукта, а затем поставляли его нашим друзьям (клиентам).
Мы должны либо выглядеть так, как будто мы – IBM, либо уйти из бизнеса.
Кен Уильямс
Забавно, что я в те годы в маркетинге ориентировался именно на IBM. Но я хотел убедить наш отдел маркетинга в том, что нужно быть везде первыми: «Или пан, или пропал». Если мы собирались разместить рекламу в журнале, она должна была занимать самое жирное место – на второй стороне обложки или на задней обложке. Если задняя обложка журнала уже была занята, и ее нельзя было купить, я оплачивал несколько объявлений на четверть листа – но так, чтобы они шли серией на нескольких страницах. Важно было выделиться из общей массы и выглядеть особенными. Точно так же, если мы собирались участвовать в выставке, мы должны были или выглядеть там как огромная компания, или не появляться там вообще. После отраслевой выставки (например, CES) никто и не вспомнит, какие компании ее не посещали, но если мы поставим на выставке крошечный стенд и будем выглядеть как неудачники, то нас и запомнят неудачниками! Вот эта идея красной нитью проходила через все, что мы делали. Мы были победителями и должны были выглядеть как победители, и если почему-то мы не могли этого сделать, то вообще не ехали на выставку.
Разработчиков в Sierra отбирали не на основании вузовских дипломов, стажа, пола, пробивного характера, умения писать, технических знаний и т. д. Никакие традиционные ценности, которые могут показаться важными, здесь значения не имели.
Перед кандидатами на должность разработчика игр в Sierra было только одно требование: вы должны убедить меня, что вы живете и дышите продуктом, который создаете. Вы должны сами быть целевым потребителем своего продукта, у вас должно быть видение того, как его можно сделать лучше. Я помню, как в Бостоне заехал в офис студии Papyrus, которая занималась исключительно гоночными автосимуляторами. Я погулял по этому офису и увидел, что там повсюду висят покрышки от гоночных машин. По всему офису были расставлены автотренажеры, которые сотрудники кропотливо собирали вручную. У этих устройств были настоящие рули, педали, индикаторы. По вечерам после работы весь коллектив оставался в офисе, чтобы посоревноваться друг с другом. Вот это была та самая страсть, из которой, я был уверен, должны вырасти отличные игры для фанатов гонок. Я купил эту студию.
Я всегда использовал аналогию с книжной индустрией. У меня был список любимых авторов, и я читал все их книги. Если вы фанат Стивена Кинга, вы сидите и ждете каждой следующей книги от Стивена Кинга. Я знал, что наши разработчики были увлечены играми, которыми занимались, и что наша целевая аудитория будет с разработчиками в душевном родстве. Я хотел, чтобы разработчики были «брендом» сами по себе. Я знал, что если смогу показать фанатам разработчиков, то фанаты будут в восторге. Они увидят в разработчиках себя – перед ними будет стоять кто-то, кто относится к играм серьезно.
Мои разработчики не были «идеальными» по традиционным меркам. Скорее, они были «идеальными» по меркам Sierra – а это совершенно другие мерки. Это непростая концепция, поэтому я воспользуюсь аналогией из музыки. Есть музыканты, которые могут сыграть что угодно по нотам в точности так, как написано; есть музыканты с совершенно безупречной техникой игры. Но звездами становятся совсем не обязательно те, кто может «держать ритм», «взять самую высокую ноту» или «быстрее всех двигать пальцами». Музыка – это искусство. Это отношения между создателем и слушателем, которые трогают слушателя за душу.
Мой подход к разработке игр можно обозначить так: клиенты простят какие угодно огрехи, если поверят, что создатель игры вкладывает в нее душу.
Да, в тексте могут быть опечатки. Игра может вылететь. Но когда речь идет о попадании в самое яблочко, это испортить никак нельзя. Я говорил когда-то, что играть в игру – это как «обедать с разработчиком».
Может показаться смешным, что я говорю о философии разработки игр в главе, вроде бы посвященной маркетинговой стратегии, но… маркетинговая стратегия номер один в Sierra как раз в том и состояла, чтобы подобрать правильных разработчиков и дать им возможность создавать свои игры, не мешая их видению.
Самый конец предыдущего абзаца более важен, чем можно судить по одним только словам «…не мешая их видению…». Мне за это дело приходилось сражаться каждый день, и именно эту часть общей конструкции я защищал сильнее всего. Я должен был дать возможность людям, увлеченным игрой, вывести ее на рынок с минимальным вмешательством.
Если мы выпускали, например, криббедж[28], я не хотел, чтобы какой-то художник выяснял, как выглядит доска для этой игры. Я хотел, чтобы на продукте свой личный отпечаток оставил разработчик, который живет и дышит криббеджем. Каждая деталь, каждое изображение, каждая игровая задача, каждый фрагмент музыки должны были исходить от разработчика. Если разработчик выбрал тупую и неподходящую музыку – это было его право: как видит, так и делает. По этой же причине я настаивал на создании особого отдела, который занимался исключительно инструментарием. Я хотел, чтобы игры могли разрабатывать люди без технических навыков. Было важно убрать технологическую преграду между создателями и потребителями контента.
Я хотел, чтобы разработчик, увлеченный чем-то, мог воплотить свое видение в реальность с минимальным вмешательством. Я делал больше упор на отдельных разработчиков, чем на продукт командной работы, и не раз говорил, что если взять двух величайших литераторов и заставить их написать книгу в соавторстве, то результат будет не таким сильным, как если бы они выпустили две независимые книги.
Другой составляющей моего подхода к играм было понятие «серия».
Sierra запускает Hi-Res Adventure как бренд
Первой игрой Sierra была Mystery House, второй – The Wizard and the Princess. Я быстро понял, что люди покупают The Wizard and the Princess, потому что им понравился Mystery House. Мне нужно было как-то состыковать их, чтобы покупатель мог легко увидеть связь между этими двумя продуктами. Именно поэтому я создал бренд Hi-Res Adventure. Каждая новая приключенческая игра в серии выходила под названием Hi-Res Adventure #2, Hi-Res Adventure #3 и т. д.
Позже, когда мы занялись вертикальным таргетированием для игр, я понял, что у Leisure Suit Larry и King’s Quest разная аудитория, и стал давать играм уже другие названия – King’s Quest I, King’s Quest II и т. д.
Для Sierra важным был такой принцип: компания тратила много денег на запуск бренда и была готова потерять на нем деньги – но потом, если бренд окажется успешным, он будет кормить нас еще долго.
Когда меня спрашивали, какую цель я ставлю перед Sierra, я выдавал готовый ответ: «Хочу создать компанию, которая будет делать игры для моих внуков и правнуков». Я желал создавать бренды, которые укоренились бы настолько, чтобы стать частью мировой культуры. Я хотел, чтобы король Грэм (персонаж
