Поскольку речь сейчас о маркетинговой стратегии Sierra, я должен на всякий случай предупредить: то, что я говорю, может соответствовать, а может и не соответствовать традиционному академическому определению маркетинга, как его преподают в университетах. Сам я университет бросил, а маркетинг там и подавно не изучал.
Я понимал, что молод, необразован и ухватил кус себе не по зубам. Учиться приходилось в буквальном смысле без отрыва от работы. Чтобы компенсировать недостаток знаний, я прочитывал целые горы книг из книжных магазинов – по большей части книг по саморазвитию. Моим подчиненным от этих чтений приходилось несладко. На свете очень много книг о том, как управлять бизнесом. Мне особенно нравились книги, написанные руководителями компаний – из тех, у кого был опыт управления быстро растущим бизнесом. И моя склонность руководить согласно последней прочитанной книге очень не нравилась моей команде. Меня частенько за это поругивали, мол, вгоняю людей в ступор: на одной неделе гну такую линию, а на следующей – совсем другую.
Мне помогал давний еще опыт работы в продажах, а также все те книги о бизнесе, которые я прочитал в подростковом возрасте. Помогло и то, что я успел поработать на несколько компаний – пионеров в области прямого маркетинга (например, Frederick’s of Hollywood, фирма, торгующая в розницу нижним бельем по каталогам): я помогал им организовывать списки адресатов для рассылок.
В самом начале я выбрал две компании, которые Sierra должна была взять за образец: Microsoft и Disney. Я прочитал все книги, какие только выходили об этих двух компаниях, и изучил каждый их шаг.
Microsoft как образец для подражания
В ранние годы Microsoft была совсем другой компанией, чем сейчас, – на нее очень влияла личность руководителя. Билл Гейтс в наши дни – филантроп, богатый и участливый, но тогда это был совсем другой человек. Мы с ним пересекались всего несколько раз, поэтому не могу гарантировать, что мои воспоминания совпадают с реальностью. Но я составил именно такое мнение: тогдашняя Microsoft в значительной степени определялась личными качествами Билла. Билл был жестким игроком, который ставил на победу. Он был упорен и ни перед чем не останавливался.
Билл тех времен был «неполиткорректным» – вот этому самому стилю пытался подражать и я. Если он проходил мимо работающего программиста и видел на экране хреновый код, он не передавал замечания по цепочке инстанций, он прямо говорил бракоделу: «Вижу хреновый код!» или «Да я бы такую задачу мог решить на BASIC за выходные!» Если Билла что-то выводило из себя, он так и говорил без обиняков. И Билл был, во-первых, умным, во-вторых, технически подкованным. Это был не какой-то менеджер со степенью MBA[26] из тех, что правят издали из башни из слоновой кости.
Одна из основных идей, которую я пытался перенять у Microsoft, заключалась в том, чтобы находить уже отработанные кем-то другим бизнес-направления и затем выпускать на этих направлениях свои продукты, причем в долгосрочной перспективе. Если Microsoft приходила на вашу освоенную делянку с каким-то своим продуктом, версия 1.0 этого продукта могла быть ужасной. Но тут можно было быть уверенным: скоро выпустят версию 1.1, затем 1.5, 2.0, и в конце концов вы обнаружите, что теряете долю рынка, и ваши клиенты уже не ваши, а Microsoft. Microsoft тех времен была напористой и хищной. Конечно, помогало и то, что Microsoft работала на молодом рынке с самого его рождения. Но – тут сомнений нет – Microsoft «победила» потому, что оказалась умнее конкурентов.
Microsoft: качество будет в приоритете в версии 1.1.
Шутка разработчиков программного обеспечения
Забавно, но в те времена у Microsoft сложилась репутация своего рода империи зла. «Крутые» айтишники считали, что Microsoft не «добрая» – «добрыми» были, скажем, Google (у которой прямо в слогане говорилось «не будь злом») или Netscape (которая верила в свободный код).
Времена изменились.
У Microsoft я почерпнул несколько идей:
• Выберите в бизнесе какие-то направления и постоянно совершенствуйтесь, чтобы со временем подмять эти направления под себя.
• Бизнес – это война.
• Для компании полезно, если у нее в руководстве будут технически подкованные люди.
• Когда руководитель компании высказывается категорично, это нормально.
Disney как образец для подражания
В школьные годы я выиграл множество поездок в «Диснейленд», продавая газеты. Сейчас я воспринимаю «Диснейленд» как парк развлечений, который стоит денег и где есть отдельные аттракционы. Тогда я считал иначе. Я на полном серьезе верил, что «Диснейленд» – особое волшебное место. Тот, кто туда попадал, испытывал что-то невероятное: мир становился ярче.
Во многом маркетинговая стратегия Sierra основывалась на моей эмоциональной привязанности к Disney. С тех пор диснеевский образ немного потускнел, или, как минимум, «расплылся». Или, может быть, я постарел.
В те времена название Disney было для людей гораздо более весомым, важным. Да, были конкретные персонажи: Дональд Дак, Микки Маус, Плуто, Винни-Пух и так далее. Но не менее важной была диснеевская репутация: Disney – это качество. Если на коробке было написано «Disney», не нужно было даже проверять содержимое. Вы просто уже знали, что внутри что-то хорошее.
Маркетинговую стратегию Sierra я строил, глядя на две компании: Microsoft и Disney
Я хотел, чтобы люди испытывали такие же чувства и к Sierra. Для меня было важно это ощущение узнаваемости бренда, и именно оно лежало в основе всего, что мы делали.
У Disney я почерпнул несколько идей…
Я помню, как читал о Майке Айснере, генеральном директоре Disney, который в обязательном порядке проверял все, что предназначалось для клиентов. Однажды, как я читал, во время интервью у Айснере в кабинете стояла люстра с круизного лайнера Disney. Он должен был осмотреть даже осветительные приборы до того, как их увидит публика.
Я лично одобрял всю упаковку в Sierra. Я просматривал каждую строчку на каждой коробке. Я изучал вкладыши с инструкциями. Я читал все почтовые рассылки, которые отправлялись клиентам. Если клиент должен был что-то увидеть, сначала это нужно было показать мне – и это страшно бесило сотрудников. Я часто бывал в разъездах, а в те времена нельзя было просто взять и скинуть PDF-файл по электронной почте, как сейчас. Маркетинговые проекты часто простаивали до моего возвращения.
Я также настаивал на том, чтобы везде значилось мое имя. Журналисты часто обращались к нам с просьбой что-нибудь прокомментировать, и отдел маркетинга сочинял для меня заявления, которые звучали «корпоративно». Мне было важно донести до покупателей, что за нашими играми стоят реальные люди, и, самое главное, что Sierra в целом состоит из людей, по-настоящему увлеченных своей работой, – это не какая-то корпоративная машина.
В те времена много писали, что Disney вкладывает в свои картины нечто интересное и для детей, и для взрослых. Поэтому родителям не скучно ходить на эти фильмы вместе с детьми. Я попытался внедрить этот подход в наши продукты везде, где это имело смысл. Например, Роберта позаимствовала эту идею для своей серии King’s Quest.
Самой большой идеей, которую мы «позаимствовали» у Disney, была концепция продвижения с помощью придуманных нами же персонажей. Люди знают Винни-Пуха. Если вы выпускаете продукт с Винни-Пухом – будь то мягкая игрушка, фильм или видеоигра, – он просто обязан получиться хорошим. Зарекомендовавшие себя бренды облегчают маркетинговую борьбу. Покупатели знают, что это за продукт, знают, что он им нравится, и с нетерпением ждут следующего выпуска.
Главной задачей маркетинга Sierra было построение такой репутации, которая заставит покупателей с нетерпением ждать следующего продукта.
К решению мы подходили с нескольких сторон.
Я хотел, чтобы клиенты разделяли с компанией общие ценности. Именно поэтому для меня было так важно читать каждую инструкцию, каждую упаковку, каждое рекламное объявление. Я хотел, чтобы клиенты чувствовали, что попали в какой-то клуб, который заботится о них. И на самом-то деле так оно и было. Я искал людей, увлеченных играми, которые разрабатывали, – разработчики сами должны быть геймерами. Для службы поддержки я искал людей, которые искренне хотели, чтобы клиенты были довольны. Я дал
