Это был список причин, почему игровые консоли были хорошим делом. Но еще был куда более длинный список причин, почему, на мой взгляд, Sierra в этом направлении двигаться не стоит.
• Никто в Sierra не имел ни малейшего представления о том, как программировать для консолей.
• У нас не было налаженных контактов ни с одним производителем игровых консолей.
• Консоли использовали картриджи для хранения игр. Картриджи нужно было покупать у производителей задорого и в больших количествах. Если дискеты с готовой игрой мы могли отправить покупателям в день окончания разработки, картриджи нужно было заказывать на месяцы вперед. И если дискеты стоили 1 доллар 10 центов за штуку и в зависимости от спроса их можно было накопировать сколько угодно, то картриджи нужно было заказывать по много тысяч штук за раз, и стоили они по 10–15 долларов. Существенная разница! Это был бизнес больших денег во всех смыслах этого слова.
• Наши игры не очень-то подходили для целевого рынка. Приключенческие игры занимали много места, и их трудно было поместить на картридж. Их нельзя было пройти за один присест – нужна была возможность «сохранить игру». Это на PC можно записать на диск, в каком месте игры остановился игрок, а в случае с картриджем такого способа не было.
• На рынке игр для PC мы были легендами, на рынке консольных игр – никем. На массовом рынке о нас никто и не слыхивал. Здесь мы были Sierra с большой буквы S, там – просто Sierra без всякой известности, и нам нужно было конкурировать с богатыми компаниями, уже хорошо знакомыми покупателям.
• И момент, который для меня был больнее всего: наша компания держалась на любви разработчиков игр к своему делу. Нашим разработчикам нравилось заниматься тем, чем они занимались, и им нравились те машины, на которых они работали. Они делали все, что я просил, но у них просто сердце не лежало к разработке консольных игр. Зачем им изучать новое оборудование и языки программирования, чтобы делать игры для каких-то новых, незнакомых им устройств?
Задним умом, которым все крепки, я понимаю, что должен был держаться знакомой стези. А может, и не должен был. Во время написания этих строк я погуглил – в 2020 году рынок консольных игр составил 112 миллиардов долларов. Это серьезные деньги. Если бы Sierra удалось ухватить часть этого рынка, было бы потрясающе.
Что я могу сказать? Я был молод, глуп и легко поддался на уговоры наших венчурных инвесторов. Мы привлекли еще один раунд инвестиций, чтобы профинансировать переход от игр для PC к консольным, закрыли все новые PC-проекты и принялись за работу.
И тут грянуло вот что.
Кризис индустрии компьютерных игр 1983 года (известен в Японии как «Atari-шок») – масштабная рецессия в индустрии компьютерных игр, происходившая с 1983 по 1985 год, в основном в США. Кризис был связан с несколькими факторами, включая насыщение рынка большим числом игровых приставок и игр, а также смещение интереса от приставок к персональным компьютерам. Прибыль индустрии, достигавшая пиковых значений в 3,2 млрд долларов США в 1983 году, упала до приблизительно 100 млн долларов в 1985 году (то есть падение составило почти 97 %). Кризис резко прервал в Северной Америке то, что ретроспективно называют вторым поколением игровых систем.
Кризис, продолжавшийся два года, потряс в то время развивавшуюся стремительными темпами индустрию и вызвал банкротство нескольких региональных компаний, производивших домашние компьютеры и игровые приставки. Аналитики того времени высказывали сомнения относительно долгосрочных перспектив существования игровых приставок и программного обеспечения для них.
«Википедия» https://en.wikipedia.org/wiki/Video_game_crash_of_1983
Это был конец света. Консольные игры в одночасье просто взяли и перестали продаваться. Atari, которая была на вершине мира, потратила целое состояние, чтобы выпустить на рынок видеоигру по популярной франшизе того времени, E.T., и в итоге вывезла миллионы картриджей в пустыню и там закопала.
Sierra осталась у разбитого корыта: с кучей бесполезных картриджей для консольных игр, без новых игр для PC в разработке, без денег в банке и без надежды. А после всех раундов венчурных инвестиций наши с Робертой доли в компании резко уменьшились. Совсем недавно мы были молодым многообещающим стартапом, а теперь были мертвее Супермена, если бы тот плюхнулся в бассейн с криптонитом.
По всем статьям это был геймовер.
Венчурные капиталисты предложили решение: их мечта о превращении Sierra в крупный бизнес провалилась, поэтому они могут продать компанию или объединить ее с какой-то другой фирмой из тех, куда они инвестировали.
По просьбе совета директоров мы провели переговоры о слиянии с несколькими компаниями, включая Mindscape и Activision. Больше всего нашим директорам понравилась идея слияния Sierra с другой принадлежащей им компанией Spinnaker Software. У Sierra была репутация хорошей игровой компании среди покупателей персональных компьютеров, а Spinnaker занималась образовательным программным обеспечением. В то время Spinnaker теряла на рынке PC большие деньги, а Sierra нужно было диверсифицировать, отвести от прежней основной деятельности и перезапустить.
Венчурные инвесторы попытались избавиться от Sierra, объединив ее с компанией по разработке образовательного программного обеспечения
Помните, как в первых главах этой книги я описывал своих предков – кентуккийских деревенщин и самогонщиков? Мое происхождение было видно и по словарному запасу, и по акценту. До двадцати лет я и знать не знал, что в настоящем, правильном английском языке нет слов ain’t и cain’t. К этому следует добавить, что жизнь в горах сделала меня похожим на хиппи.
В хорошие времена на чудаковатых людей смотрят как на эксцентричных гениев. Когда Илон Маск, основатель компании Tesla, выкурил косяк в прямом эфире у Джо Рогана, инвесторы поморщили носы, но продолжали гнать курсы акций Tesla вверх. Они поступали так не потому, что им нравился «торчок» Илон, а потому что на Tesla смотрели как на создателей прорыва в автомобилестроении. Илон Маск делал нечто революционное, а Tesla росла. При таком раскладе инвесторы готовы простить что угодно.
У компании Sierra была репутация веселой тусовки, и книга «Хакеры» эту репутацию только подогрела. После краха игровой индустрии 1983 года такой имидж вдруг стал проблемным.
Spinnaker, с другой стороны, прямо-таки источала профессионализм. Основатели этой фирмы, Билл Боуман и Дэвид Сьюз, были выпускниками Гарвардской школы бизнеса. Если бы я надел строгий костюм с галстуком, я бы выглядел глупо. Эти господа в костюмах выглядели как реклама из журнала GQ. Наверное, стоит также отметить, что головной офис у них был в Бостоне. Между восточным и западным побережьем США огромная разница. Окхерст представлял собой какую-то третью культуру, которая не вписывалась ни туда ни сюда.
Мы с Робертой знали, что на следующем заседании совета директоров после краха нас ждет чистой воды ограбление. Парни из Spinnaker были приглашены на собрание, чтобы сделать презентацию о том, какие они замечательные.
Но на самом деле это вовсе не была неравная битва, «Давид против Голиафа». Spinnaker и Sierra обе шли вразнос, просто каждая по-своему. Это была скорее битва «Давида против другого Давида». Или, как кто-то в те времена говаривал: «Если положить в одну плошку две какашки, будут ли они пахнуть лучше, чем одна?»
Spinnaker в те времена пользовалась репутацией компании, которая пытается сделать все по первому разряду. Они нанимали лучшие рекламные агентства. Их менеджеры хвастались количеством дипломов MBA. Они размещали рекламу в самых больших СМИ, не жалея никаких денег. Образовательные продукты Spinnaker тестировали на фокус-группах из преподавателей. Все это требовало больших денег, но руководители Spinnaker хорошо умели вести переговоры и поэтому привлекали большие венчурные инвестиции.
Хотя бостонская бизнес-культура очень нравилась венчурным капиталистам, в индустрии Spinnaker не пользовалась особенным уважением. Компьютерные игры были нишевым бизнесом, а образовательные программы – еще более нишевым. И каким-то образом, несмотря на все свое тестирование, руководители Spinnaker забыли, что программное обеспечение должно быть интересным для конечного потребителя.
Две
