Однако в тот момент начался вооружённый конфликт между Россией и Грузией. Страны Запада, включая Великобританию, резко ужесточили визовый режим. Я попал в самый разгар этих событий, визу мне не дали. Так я остался в России и вскоре женился. Сейчас я об этом не жалею. Хоть жизнь могла пойти по-другому, но сложилось так, как сложилось, и это тоже часть моей истории.

– В строительной сфере у Вас всё шло хорошо, как и когда произошёл переход в бизнес-среду? Ведь можно было остаться в стройке, прокачаться там, вырасти в этой области. Но, видимо, что-то поменялось. Что именно и как это произошло?

– После университета, в 22 года, я устроился на завод компании Efes Pilsener в Казани на должность начальника смены. В моём подчинении было семь автоматизированных цехов и около 20 человек, включая людей почтенного возраста. Мне надо было сделать так, чтобы они работали. Пришлось учиться руководить сразу после студенческой скамьи. Этот опыт для меня стал очень значимым, именно тогда я начал формироваться как управленец.

После начальника смены я работал ведущим инженером на заводе «Русский стандарт» на позиции ведущего инженера. Работа на заводе мне категорически не нравилась, потому что никак нельзя было повлиять на свой доход. Конечно, можно выходить в дополнительные смены, но именно кратно там вырасти невозможно. Меня это крайне не устраивало. Как и то, что карьерный путь мог занять годы и даже десятилетия. Пока не освободится нужное тебе место, ты просто вынужден ждать. И так как у меня были карьерные амбиции, подобный вариант не подходил. Таким образом, невозможность влиять на собственный доход и карьеру стала важнейшим фактором моего ухода.

Затем я прошёл конкурс в «Нэфис Косметикс» – крупную компанию, производителя бытовой химии. Это были известные бренды: AOS, BiMax, Sorti. Логическое мышление и эрудиция помогли легко сдать тесты: из 60 приглашённых человек на должность прошли отбор только 20. Нас взяли в группу и начали обучать по продукту, дистрибуции, по работе с локальными и региональными сетями. Периодически из группы были отчисления: кто-то опоздал, кто-то не сдал аттестацию, кто-то сам ушёл, понял, что это не его. Через три месяца плотного обучения до конца дошли три человека. Я был среди них. Я очень благодарен этой компании и тому опыту, который в ней получил. Когда я занял позицию регионального директора, у меня в подчинении было 100 человек.

Что примечательно: в Казани у «Нэфис» есть определённая слава в области стиля управления и общения с сотрудниками. Ходят разные байки и легенды про жёсткий стиль управления. Однако на меня ни разу за время работы никто не поднял голоса, косо не посмотрел. Почему так происходило? На планёрках нас могли спросить по поводу любого торгового представителя, например был он в девять утра на работе или нет. Кто-то из региональных директоров отвечал, а директор по продажам мог тут же взять и проверить в программе. Если был обман, сразу наказывал. Многие мои коллеги почему-то не считали нужным готовиться к планёркам. Я же заранее всё узнавал, готовился, достойно вёл себя, поэтому всегда говорили: «У Артура всё хорошо», часто спрашивали моё мнение, хотя я был молодым специалистом. Это научило меня приближаться к истине, а не просто на слово верить сотрудникам.

«Нэфис» – это лучшая моя школа, я очень сильно люблю эту компанию. Потому что это татарстанская и российская компания, которая удерживает рынок бытовой химии России и СНГ от нашествия иностранных конкурентов. Они на нашем рынке конкурируют с мировыми гигантами – Procter & Gamble и Henkel. Procter & Gamble представлен марками Tide, Ariel, Lenor и другими, Henkel – это Persil, Bref, Shwarzkopf и т. д. Во многих странах нет местного производителя, который способен держать удар. А у нас в России – есть, ещё и здесь, в Казани. Это вызывало у меня очень большую гордость за то, что я в этой компании работаю и отстаиваю интересы нашей страны и нашей республики.

Ещё через три месяца меня назначили региональным директором по Центральному федеральному округу. В мои 25 лет у меня был в подчинении регион с оборотом более миллиарда рублей в год. Организация находилась в Казани, но я часто работал в Москве, жил в гостинице «Космос» месяцами. За время работы добился лучших показателей в истории компании. Этот опыт оказал на меня колоссальное влияние и сформировал мой управленческий стиль.

В «Нэфис» каждый продавец считался воином, бойцом: мы в прямом смысле воевали за полку. Мы держали около 30% рынка, и это было очень значимо. Шла борьба за право предлагать свой продукт, и мы вели её жёстко. Например, приходили в торговые точки и меняли выкладку товаров. Если у конкурентов было десять «фейсов» (лицевых позиций на полке), мы сводили их в один, а остальное место занимали своей продукцией. Это была активная тактика, требующая дисциплины и постоянной работы с командой. У меня числилось около 100 человек по всей стране, и я управлял этой системой, муштровал их, чтобы жёстко разбираться с конкурентами. Мне нравилась сама идея отечественного против зарубежного. Тем более качество у нас было не хуже, просто там действовал более сильный маркетинг, и приходилось бороться всеми возможными способами. Этот опыт стал серьёзной вехой в моей управленческой биографии и заложил основу для дальнейших шагов уже в собственном бизнесе.

Второй важный момент, который на меня сильно повлиял, – это выделенные отделы продаж. Объясню, что это значит. Существуют дистрибьюторы – оптовики, у которых есть свои торговые представители. Они приезжают, например, к тёте Вале в магазин, выкладывают перед ней список товаров, и она выбирает, что хочет из общего прайса.

А в нашей компании сделали иначе. Возможно, где-то это уже применяли, но лично я впервые увидел это именно там. Мы брали дистрибьюторов, но торговые представители, которые работали с их товаром, подчинялись напрямую нам. То есть товар хранился у дистрибьютора, он его закупал, однако отдел продаж контролировался нами. Это своего рода мини-франшиза. Я потом осознал, насколько мощно это работает. Если человек замотивирован продавать конкретный продукт, если он за него отвечает и ему не всё равно, то будет продавать лучше, чем человек, у которого перед глазами прайс на 300 позиций и который ко всем товарам относится одинаково.

Для меня это стало одним из ключевых открытий в продажах. Я понял, что вовлечённость и фокус имеют огромное значение. Люди, которые горят продуктом, работают иначе