Офиса у меня не было. Всё дома – и товар, и кофемашины, и склад. Я же B2B-фрилансер, зачем мне офис? Лишние расходы. Но всё же обустроил себе дома рабочее место, купил принтер. Начал печатать лицензионные договоры. За 2020 год продали три-четыре франшизы. Первая – Калининград. Вторая – Хабаровск. Я в ужасе: «А когда будет посередине-то? Кто эти люди вообще? Откуда они появились? Наверное, самые отчаянные».

Первый франчайзи-партнёр работает до сих пор, всё нормально. Второй – нет. Они переехали, по здоровью не получилось. Третий тоже, вроде, работает. Но суть в том, что тогда началась настоящая движуха. Часовые пояса разные: у кого-то минус час, у кого-то плюс семь. Просыпаюсь – куча сообщений. Ложусь спать – в Калининграде вопросы. Думаю: «Откуда вы все на мою голову?»

Каждого запускал сам. Примерно 30 партнёров. Обучал. Они задавали вопросы, до которых я сам бы не додумался. Я находил ответ, потом им объяснял. Так копилась база знаний. Сначала в word-документах. Потом всё перенёс на Google Диск, сделал закрытые ссылки, открывал доступ по запросу. Но потом понял: они чаще всего это не читают. Считают, что у них и так достаточно опыта. А я думаю: «Блин, только бы деньги обратно не попросили. Уже всё ушло – и туда, и сюда». Так и родилась идея базы знаний. Начал её структурировать. Сначала – предисловие, потом первая глава, вторая. И чётко: пока начало не прочитал, следующую не открывай. А то всё перемешается в голове, будет катастрофа.

Когда Google Диск перестал нормально работать в 2022 году, франшиз было уже больше 200. Я понял, что нужен порядок, система. Человек заплатил деньги, значит, должен учиться. А у нас как? Ждут, что всё само. А я-то думал, как в институте: если заплатил – учись. Ночью работал, днём учился. Но тут – другие реалии. Начал искать платформу, где нельзя открыть вторую главу, пока не посмотрел первую. Так появилась школа «Кофелар» на платформе «АнтиТренинги». Перенесли всё с Google, записали видео, структурировали. Я стал не просто владельцем бизнеса, а преподавателем. Учился записывать видео, говорить на камеру. Купил всё – петлички, штативы, свет. У меня склад техники теперь.

И понял главное: франчайзинг – это отдельный бизнес. Если в своём бизнесе у тебя всё хорошо, это не значит, что ты готов к франшизе. Это новые процессы, система. Абсолютно другой бизнес внутри твоего. И если берёшь на себя обязательства – выполняй. Лучше не пиши в договор то, чего не сможешь сделать. И договор должен меняться по мере эволюции твоей компании. Потому что система должна развиваться.

Я для себя чётко решил: если я продаю франшизу, значит, продолжаю развивать и свой собственный парк. Зачем? Чтобы быть экспертом в этой индустрии. Я вижу много организаций, которые продают свои розничные точки и потом занимаются только управлением чужих точек франчайзинга. Это ошибка. Настанет момент, когда твой лучший партнёр станет сильнее тебя, уйдёт, скопирует модель – и твоя компания начнёт загибаться. У меня такого не будет. И не потому, что мне повезёт, а потому, что я двигаюсь вперёд. И меня догнать будет очень трудно, даже ближайшим. И за пару лет не успеют.

Моя задача – заниматься тем бизнесом, с которого всё началось, и развивать его как франшизу. Без колебаний. Потому что любой франчайзи-партнёр должен смотреть на меня как на практика и эксперта, который сам работает в индустрии и делает всё, что рекомендует. Я обязан улучшать рынок, а партнёры – верить, идти за мной и расти вместе.

У нас высокая выживаемость за счёт диверсификации, отсутствия аренды и сотрудников. LTV продукта тоже высокий. Мы продаём кофе, а его одни и те же люди пьют каждый день. У нас много постоянных клиентов. В 2022 году мы открыли школу «Кофелар». Тогда же началась СВО, санкции. А ещё с конца 2021 года появились проблемы с Китаем – с логистикой, платами в оборудовании. Многие компоненты у нас были китайские, начались срывы сроков.

Мы пользовались только одним типом кофемашин и были официальными дистрибьюторами в Самаре, Казани и Уфе. Потом стали думать – а не взять ли ещё одну модель на случай перебоев? Поставщики начали сдвигать сроки, партнёры возмущались. Им говорили про срок 15 дней, а машина не приходила. Но никто не вникал, что там с логистикой, оплатой, экономикой. Люди просто ждали отправку, иногда даже не заплатив вовремя.

В 2022 году мы столкнулись с реальными проблемами. Мы перевели на завод около 37 миллионов рублей, а оборудование не получили. Другая кофемашина, которую мы выбрали как альтернативу, подорожала почти на 70%. Нам пришлось говорить партнёрам: «Вот, что есть – бери. Ты хотел пять машин – получишь три. Делай с ними бизнес». И были партнёры, которые всё поняли и поддержали, – им спасибо. А были и те, кто начал жёстко негативить. Отзывы остались разные.

Да, были и конфликты. Кто-то хотел вернуть деньги за лицензию, не купив оборудование. Мы так не работаем. Мы свою часть договора исполняем на 100%, а клиент – нет. Мы всегда шли навстречу: «Купите позже». Потом ситуация нормализовалась, и мы всем написали, что всё стабильно, работаем. Но кто-то решил, что проще ничего не делать и прикрыть свою пассивность внешними обстоятельствами. Как с такими говорить? Мы, как говорит Артур Ранасович, не ведём переговоры с террористами!

– Резюмируйте, пожалуйста, какие главные выводы Вы сделали для себя за всё время становления бизнеса?

– Равное отношение ко всем партнёрам, независимо от размеров компании.

Прозрачная подача информации.

Чётко прописанные этапы взаимодействия.

Развитие и улучшение рынка и продукта – как постоянный процесс.

Предоставление реальных возможностей, а не иллюзий.

Мы даём шанс, а дальше вопрос: берёт человек эту возможность или нет? Если кто-то не хочет работать – мы не можем это за него сделать. Это уже его решение.

В любом бизнесе есть фактор личности. И, с одной стороны, надо быть человечными, с другой – не позволять лени маскироваться под обстоятельства. Вот я, например, сейчас в Казахстане. Год назад был на точках, лично говорил, что нужно сделать. Приезжаю через год – ничего не сделано. Вопрос ко