ЧТО С ТОГО

Соответствие культуре компании часто упускается из виду при оценке бизнес-возможностей. Нужно понять основополагающие элементы культуры, которые определяют подход сотрудников компании к возникающим ситуациям и их поведение по отношению друг к другу.

Будучи новым сотрудником, задайте себе вопрос: «Как я впишусь в эту культуру?» В моей практике встречались такие ситуации, когда наем нового сотрудника терпел неудачу не из-за отсутствия у него необходимых навыков, а из-за его нежелания вписываться в коллектив.

Как менеджеру, вам нужно задаться еще более серьезным вопросом: «Какие элементы существующей культуры полезны, а какие бесполезны или даже вредны и должны измениться?» Нельзя создать абсолютно идеальную корпоративную культуру. А если не подстраиваться под постоянно изменяющиеся условия ведения бизнеса, то ваша компания и ее культура окажутся в арьергарде. Лучшие менеджеры с умом подходят к формированию культуры организации.

Уроки наставничества

В P&G мне повезло: у меня оказался превосходный наставник, который помог мне разобраться в культуре компании. Его звали Боб Гилл, и при нашем знакомстве он был помощником менеджера по рекламе – следующий после бренд-менеджера уровень. Боб как раз руководил наймом выпускников Корнелла. Именно он предложил мне работу и настаивал на моем согласии: я колебался, потому что были и другие предложения, причем с более высокой зарплатой. Он первым оценил мой крутой бронксский нрав, когда я смог убедить P&G пересмотреть свое предложение.

Сейчас даже забавно об этом вспоминать: когда мы вели напряженные переговоры, Боб вынул из ящика стола перочинный нож и стал им поигрывать. Вероятно, он думал, что это меня каким-то образом напугает. Но я бывал в куда худших переделках. Я просто хмыкнул и еще агрессивнее стал настаивать на увеличении оклада. Потом я узнал, что пересмотр предложения почти исключен, тем более в отношении обычного бакалавра. Я работал под началом Боба пять лет из восьми, что провел в компании.

Именно на один из тех кратких периодов, когда Боб не был моим начальником, пришелся момент разочарования, что меня никак не повысят до бренд-менеджера. Тех, кто пришел в одно время со мной, повышали, а свой список достижений я считал более внушительным. Я уже был на примете у нескольких рекрутеров, предлагавших уйти на заветную должность в другие фирмы со значительно более высокими зарплатами. Принцип «вверх или вон» в действии.

В итоге я сказался больным и поехал в одну из этих фирм. Процесс был организован так, что вечером накануне дня собеседования состоялся поздний ужин, в ходе которого потенциальный работодатель мог оценить меня в неформальной обстановке. На следующий день со мной провели несколько интервью, при этом ранг собеседующих неуклонно повышался. К концу дня привлекательное предложение о работе уже лежало у меня в кармане.

У Боба были мои рабочий и домашний телефоны, и в тот день он оставил сообщения на автоответчиках обоих. Легко было понять, что я вовсе не болел. За три с лишним года я ни разу не брал отгул по состоянию здоровья, тем более этот пришелся на пятницу.

Вернувшись домой поздно вечером, я перезвонил Бобу, и он настоял, чтобы я заехал к нему на следующий день, в субботу. Это было очень необычно и заставило меня понервничать, учитывая, что я использовал отгул для изучения возможности перехода на другую работу.

Дом Боба выглядел совсем не так, как я ожидал. Это было старое здание в процессе сноса. На его месте планировалось построить новый дом, оставив фундамент и другие пригодные для восстановления элементы. Хозяин был один и громил кувалдой гипсокартон. Картина была довольно комичной. Бобу было под пятьдесят, он был ниже меня ростом. В колледже он играл в американский футбол и получил травму спины, и я не думал, что он сможет долго махать кувалдой. К счастью, я был одет без особого шика, и он указал на вторую кувалду, пригласив меня присоединиться на время разговора.

Он рассказал, что узнал о моем отгуле сразу же. Более того, оказалось, что о нем было известно менеджерам P&G разных уровней.

«Реджи, мы знаем, что ты вчера ходил на собеседование. В следующий раз назначай его в середине недели или во время уже запланированного отпуска. Но я попросил о встрече не для того, чтобы сказать, что маскировка провалилась, а чтобы посоветовать быть терпеливым. Компания ценит тебя. У тебя здесь есть будущее. Наберись терпения».

«Боб, – ответил я, – трудно быть терпеливым, когда повышение получают другие – те, кто сделал меньше. И не похоже, что мой нынешний начальник пытается мне помочь».

С этим начальником я работал недавно. Моя предыдущая руководительница только что ушла в декретный отпуск. Она была отличным учителем, и я знал, что она была моим покровителем. Но теперь, когда она ушла, я почувствовал, что остался без поддержки.

«Реджи, у тебя много сторонников в компании. Нужно просто подождать. Достойная возможность непременно представится, отклони вчерашнее предложение. Гарантирую, что с точки зрения карьеры тебе будет лучше стать бренд-менеджером у нас, в P&G».

Боб поступил так, как и должен поступать наставник. Он говорил со мной прямо, без экивоков. И он дал мне разумный совет: должность бренд-менеджера в P&G – билет в яркое будущее. Для дальнейшей карьеры в этом случае мне не понадобится ни MBA, ни что-либо еще.

ЧТО С ТОГО

В некоторых организациях сотрудникам выделяют более опытных коллег, чтобы те стали их наперсниками и учителями. Я сам поступал так в Nintendo и называл этих людей «наставниками». Но такое использование термина некорректно.

Настоящее наставничество складывается лишь постепенно, естественным путем – наставником нельзя назначить. Отношения наставничества основаны на обоюдном стремлении к росту и развитию менее опытного сотрудника. Наставники руководят и обеспечивают перспективу, но, как правило, не говорят, что именно нужно делать. Наставники не обязательно занимаются в компании именно вашим направлением, они могут не быть вашими руководителями или боссами ваших начальников. Но они должны хорошо понимать вашу личную бизнес-культуру и благодаря этому давать полезные советы.

Выйти за рамки шаблона

Через несколько недель мне сообщили, что я иду на повышение. Более того, меня переводили в подразделение Боба. Он теперь был менеджером по рекламе – высшая позиция в маркетинговом отделе – в подразделении P&G по производству прохладительных напитков. Своими брендами Crush, Hires и Sun Drop