С моей подачи концепция горячей линии вышла на следующий уровень. Мы проанализировали связь между нагрузкой на справочную по рецептам и ростом продаж продукта по рынкам. Данные по телефонным откликам мы учли и при корректировке медиаплана, ставя больше рекламы в передачи, где она работала лучше всего.

Мы протестировали рекламу. Ее эффективность превзошла все прежние рекламные ролики Crisco, включая ролик с популярной кантри-певицей Лореттой Линн, который создавался несколько лет назад при моем участии. Лучше всего было то, что реклама понравилась молодым покупателям, и рецепты стали здесь критически важным элементом, поскольку у этой категории потребителей еще не были сформированы кулинарные привычки.

Итак, у нас была отличная реклама и стратегический медиаплан. Мы расширили кампанию, включив больше рецептов и уделив особое внимание праздничному печенью. Я знал, что реклама поспособствует росту продаж и выручки Crisco. Но у нас был ограниченный бюджет, и начать кампанию планировалось в конце октября, чтобы успеть достигнуть пика продаж к Рождеству. Я же решил ускориться и начать в сентябре, о чем и сообщил рекламному и медиаагентству.

Начало рекламной кампании на несколько недель раньше может показаться не таким уж серьезным шагом, но это не так. По сути, я заранее тратил бюджет. Если бы реклама не сработала, я лично нес бы ответственность за снижение прибыльности бренда. Полномочий на это у меня не было.

Это стало серьезной проблемой. Поскольку все началось раньше запланированного, да еще и в конце фискального квартала, доходность Crisco и сектора, в который входил бренд, за этот квартал оказалась ниже целевой. Несмотря на то, что я взял на себя всю ответственность за решение о преждевременном запуске кампании, в P&G пригрозили разорвать контракт с рекламным агентством. Я написал докладную записку, где без обиняков сообщил, что решение принял лично я – и исключительно с целью развития бренда.

В итоге в праздничный квартал Crisco превзошел все ожидания. Даже с дополнительными затратами на рекламу бренд показал такой уровень доходности, какого не знал очень давно. Я оставался на должности заместителя менеджера по рекламе еще год и добивался хороших результатов. Но неавторизованные траты погубили мою карьеру. С корпоративной точки зрения я был живым мертвецом. Нужно было уходить из компании.

Думая сейчас об этой истории, я признаю, что плохо реализовал хорошую идею. Мое чутье, велевшее инвестировать в рекламу и маркетинг Crisco для увеличения выручки и доходности, не подвело. К тому же, когда проект набирает ход, он создает вокруг себя отличную атмосферу. Люди хотят в нем работать. Подстегивается креативность, внедряются новые идеи.

Но я превысил полномочия. Следовало написать отличную одностраничную докладную записку и убедить руководство вложиться в рекламу. Я должен был пролоббировать свое предложение и вызвать общий энтузиазм. Нужно было не скрывать что-то от других, а увлечь их своими идеями.

Эти уроки пригодятся мне на следующей должности.

ЧТО С ТОГО

Ошибки случаются. Нельзя чему-то научиться, не совершая ошибок. Сделав ошибку, нужно ее признать. Мы слишком часто оправдываемся или обвиняем других. Первый и самый важный шаг состоит в том, чтобы признать ошибку.

Затем нужно поверить, что это и правда промах. Будьте честны с самим собой: у вас не получилось! Вы приняли плохое решение, и результаты не лгут.

Извлеките урок и постарайтесь никогда не повторять одну и ту же ошибку.

5. Как едва не убить бренд

Одной из компаний, постоянно пытавшихся переманить меня из P&G, была PepsiCo.

Работа в подразделении по производству прохладительных напитков познакомила меня с деятельностью как Coca-Cola, так и Pepsi, главных игроков индустрии. У каждого гиганта была разветвленная сеть разливочных заводов, изготавливавших напитки из концентрата, который они получали от этих корпораций. Crush, Hires и Sun Drop разливались и продавались теми же фирмами, которые занимались дистрибуцией Coca-Cola и Pepsi. Наши бренды были «довеском», который создавал возможности дополнительной прибыли для дистрибьюторов и предлагал новые вкусы покупателям. Отношения с дистрибьюторами определялись географически: Hires могла использовать дистрибьютора Coca-Cola на одном рынке и дистрибьютора Pepsi на другом, соседнем. В результате запуск общенациональных рекламных кампаний затруднялся, поскольку нужно было вести переговоры как с местными дистрибьюторами, так и с общенациональными штаб-квартирами Coca-Cola и Pepsi. Это обеспечило мне знакомства среди топ-менеджеров обеих организаций.

PepsiCo пыталась уговорить меня перейти в их подразделение Frito-Lay еще в середине 1980-х годов. Время было неподходящее, да и бренд (крендельки Rold Gold) меня не вдохновил. Однако после фиаско с Crisco я стал внимательнее присматриваться к альтернативам.

Разрушая устои пиццы

PepsiCo смогла заинтересовать меня в 1991 году, пригласив на должность директора по маркетингу одного из региональных подразделений Pizza Hut. В то время PepsiCo владела тремя ресторанными сетями: Kentucky Fried Chicken, Taco Bell и Pizza Hut.

В западном подразделении Pizza Hut я отвечал почти за треть страны – территорию от Оклахомы до Северной Дакоты и штаты к западу от Техаса. На всю страну было пять позиций такого уровня. Наши задачи состояли в создании и внедрении региональных маркетинговых инструментов вдобавок к общенациональным программам, исходившим из головного офиса, располагавшегося тогда в городе Уичито в Канзасе.

Мой регион рос самыми быстрыми темпами, поскольку мы добавляли новые пункты доставки и еды навынос. Исторически Pizza Hut доминировала на рынке брендов пиццы в категории ресторанов с обеденными залами. Поскольку на самых населенных рынках моего региона земля была дорогой, количество ресторанов с залами – за ними закрепилось название «дома с красной крышей» – было ограничено. А вот пункты доставки и еды навынос были куда более экономичны в строительстве. Западный регион лидировал в стране по темпам перехода от «красных крыш» к пунктам доставки.

В то время «красные крыши» и пункты доставки делились не только по региональной принадлежности: первыми гораздо чаще владели держатели франшиз[13]. Франчайзи обычно занимали свою нишу на небольших рынках, где рестораны с красной крышей всё еще привлекали семьи, желавшие поужинать вне дома. Часто франчайзи предпочитали строительству нового пункта доставки добавить этот сервис в свой ресторан.

Маркетинговые программы компании принимались специальной комиссией. Существовала Национальная кооперативная ассоциация, в которую входили и сотрудники корпорации, и франчайзи. У каждой группы было по два представителя с правом голоса. Пятый, решающий голос принадлежал тому, кто – корпорация или франчайзи – приносил больше выручки. Прямо