Эта должность преподнесла мне еще один урок. Примерно через год после моего назначения бренд-менеджером в моей команде открылась вакансия для начинающего специалиста. На протяжении всей своей работы в P&G я сохранял связи с Корнеллом, занимаясь набором новых сотрудников. Мне приходилось просматривать резюме и встречаться с преподавателями для уточнения рекомендаций и опыта студентов. В последние два года я входил в число сотрудников, проводивших собеседования с кандидатами как в кампусе, так и в штаб-квартире P&G. Я хорошо чувствовал, какие кандидаты смогут стать успешными бренд-менеджерами.

Однако текущая ситуация была не совсем обычной. Вакансия открылась ранней осенью, и нельзя было ждать до лета, чтобы выбрать выпускника. Я запросил у отдела по работе с персоналом резюме тех соискателей из Корнелла, кого в прошлый раз отсеяли на последнем этапе, а также резюме, отправленные непосредственно в компанию. Изучив их, я провел телефонные интервью и сформировал список из трех кандидатов, которых хотел бы пригласить на собеседование, после чего проанализировал его вместе со своим начальником. Тот уже непосредственно подчинялся Бобу.

В мой список вошла довольно необычная кандидатка. Как и я сам, она была всего лишь бакалавром, в то время как остальные имели степень MBA. И занималась она не маркетингом, а кадрами, подбирая персонал в области продаж. Однако за строчками ее резюме и во время первого телефонного разговора я смог разглядеть человека, собственными усилиями пробившегося в школе и университете и обладающего сильной личной инициативой. Словом, она напомнила мне меня самого.

Начальника удивила ее кандидатура. «Что она вообще тут делает?» – требовательно спросил он.

«Мне понравился ее бэкграунд. И она вдумчиво отвечала на вопросы. Мне понравилось, как она получила образование и как работает сейчас. Я вижу человека, готового жадно впитывать знания и мечтающего об успехе».

Босс неохотно согласился, и мы пригласили всех трех кандидатов. После собеседований мнения, кого хотим видеть в команде, разделились. Традиционный выбор – мужчина, из элитной школы, с MBA – против Дины Хауэлл, моей необычной протеже. Споры велись до хрипоты. «Реджи, нельзя тратить время впустую. Нужен надежный человек, способный и сразу приступить к текущей работе, и прогрессировать в компании», – убеждал босс.

Мои доводы: «Новый сотрудник будет работать на меня. Я должен доверять своим инстинктам и выбрать кандидата с наивысшим потенциалом как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Дина – настоящий победитель, готовый на все. Я хочу нанять ее».

Я отдаю должное своему боссу за то, что в итоге он уступил. И Дина оправдала доверие. Ее работа в P&G продолжалась более двадцати лет, и она превзошла на карьерной лестнице компании и меня самого, и моего начальника. Хотелось бы сказать, что все дело в моем даре предвидения. Но решающую роль сыграли уникальный опыт и навыки, которые Дина могла привнести в компанию. Кандидатов, получивших степени MBA в известных школах бизнеса, у нас было несколько сотен. А не хватало нам как раз людей с сильной внутренней дисциплиной, мотивацией и нестандартным опытом, который мог бы позволить взглянуть на дело с новых точек зрения.

Так я впервые в качестве менеджера осознал и признал ценность разнообразия точек зрения и опыта. И никогда не забывал этого урока.

ЧТО С ТОГО

К сожалению, о разнообразии и инклюзивности часто говорят те, кто не понимает разницы между ними и не способен эффективно их внедрить. Эти понятия различны, хотя и взаимосвязаны.

Разнообразие – признание того факта, что все мы уникальны в сочетании физических данных и жизненного опыта. И эти различия важны, потому что влияют на выбор подходов к решению проблем.

Разнообразие в сотрудниках, в отличие от гомогенности, приводит к формированию широкого спектра потенциальных решений и стимулирует нешаблонное мышление.

Инклюзивность – активное объединение разноплановых людей (в обществе или корпорации) и стремление обеспечить им комфортное сосуществование. Суть инклюзивности – дать самым разным членам группы почувствовать себя ценными и желанными.

Истинные лидеры горячо верят в необходимость разнообразия в личной и профессиональной сферах и стремятся к нему. С его помощью они достигают лучших результатов, создавая инклюзивную культуру.

Превышение полномочий

Моя работа в отрасли прохладительных напитков подошла к концу примерно через год. В P&G решили избавиться от этого направления и выставили его на продажу. Мы с несколькими коллегами носились с идеей попытаться выкупить один из брендов – Sun Drop. Этот напиток – конкурент Mountain Dew, популярный на рынках ряда штатов Юга и Среднего Запада и не уступающий там по продажам Coca-Cola и Pepsi. Знание бренда и налаженные отношения со всеми местными дистрибьюторскими сетями и розничными операторами вдохновляли меня.

И вновь Боб проявил себя как наставник: «Реджи, ты не готов вести переговоры с частными или венчурными инвесторами и заключать такие сделки. К тому же ты близок к очередному повышению. Оставь эту идею и еще ненадолго задержись в P&G».

Это было трудным решением. Хотя выражения «прямые инвестиции» и «венчурный капитал» были мне совершенно неизвестны, меня все больше разочаровывали низкие темпы роста продаж продукции P&G. Поспособствовав росту своего бренда на 3–4 процента в год, ты становился героем. Под руководством Боба Гилла мне посчастливилось работать с продуктами, прирост которых составлял более 15 процентов.

Оказалось, что меня решили вернуть в команду, отвечающую за кулинарный жир Crisco – бренд, с которым я работал в начале карьеры. К сожалению, Боб не имел к нему отношения как руководитель. К тому моменту показатели Crisco упали. Жир по-прежнему приносил существенную прибыль, но перспектива заниматься затухающим брендом не радовала. Однако я прислушался к совету и отказался от мыслей о Sun Drop.

То, что я уже знал специфику бренда Crisco, послужило положительным моментом и позволило мне сразу же активно включиться в процесс. Сотрудники работали хорошо, и под моим руководством показатели быстро улучшились. Удачно сыграли свою роль и прочные деловые отношения, сложившиеся у меня ранее с рекламным агентством, которое только что подготовило для бренда новую кампанию продвижения. В рекламном ролике не было слов – ересь по тем временам, – зато крупным планом показывались руки женщины, пекущей при помощи Crisco пирог с хрустящей корочкой. Визуальный ряд шел под музыку «Времен года» Вивальди. Это сочетание вызывало сильную эмоциональную отсылку к образу матери, а видеосъемка еды была первоклассной.

Еще до моего появления команда Crisco провела эксперимент, заканчивая рекламу телефонным