Мы видели потенциал в том, чтобы снабдить сенсорным экраном контроллер – это помогло бы быстрее переключаться между игровыми меню или предметами из инвентаря. И освободило бы большой телеэкран от пользовательского интерфейса, позволив в полной мере наслаждаться превосходной графикой.

Наконец, мы представляли себе игровое взаимодействие между портативным устройством с сенсорным экраном и большим телевизором. Представьте, как вы перебрасываете дротики с портативного экрана на доску для дартса, показанную на экране телевизора.

Разработчиков Nintendo вдохновили эти возможности. Их коллеги из независимых компаний, таких как EA и Ubisoft, тоже увидели в идее большой потенциал.

Мы анонсировали Wii U на выставке E3 в июне 2011 года. Первые отзывы были положительными, но возникла некоторая путаница, будет ли это совершенно новая консоль или просто новый контроллер для уже известной Wii. Мы очертили общую идею, но не показали реальных игр, которые подчеркнули бы особенности и возможности устройства.

Поклонники Nintendo оживленно дискутировали и спорили по этим вопросам целый год вплоть до выставки E3 в 2012 году. Мы знали об этой шумихе и решили агрессивно продвигать преимущества Wii U. Еще до начала выставки мы провели презентацию с международной трансляцией, которая собрала миллионы пользователей, где уделили особое внимание нашему инновационному подходу и подчеркнули наше стремление повышать с помощью новых устройств качество жизни посредством, например, видеочатов или управления всем видеоконтентом кабельных и стриминговых сервисов наподобие Netflix и Amazon Instant Video.

Это было развитие нашего опыта работы с Nintendo DS и Wii, когда мы использовали «Стратегию голубого океана» и «Дилемму инноватора», чтобы разъяснить аудитории наши идеи.

Во время презентаций на E3 мы рассказали о великолепных играх, которые готовились выйти для Wii U. Любимые фанатами Nintendo франшизы, такие как Pikmin, Super Mario и Legend of Zelda, были представлены демоверсиями или захватывающими дух трейлерами. Продемонстрировали мы и фантастические новинки от наших партнеров.

На следующей неделе я рассказывал о Wii U в вечернем шоу Джимми Фэллона на канале NBC. Все это создавало благоприятный для компании информационный фон.

Консоль была выпущена в 2012 году незадолго до Дня благодарения. И снова первоначальные продажи оказались высокими: за первые шесть недель в США было продано около 900 тысяч экземпляров, но в начале 2013 года продажи замедлились. Проблема заключалась в недостатке игр, которые мотивировали бы геймеров купить приставку. Хотя в США продавалось двадцать три игры для Wii U, ни одна из них не была must have. Они были забавными, но не побуждали к немедленной покупке консоли.

Борьба за выживание

Новые версии игр из ключевых линеек Mario Kart и Legend of Zelda ожидались не ранее 2014 года, при этом на конец 2013 года был заявлен выход новых консолей Xbox и PlayStation. Как следствие – продажи Wii U буксовали.

В очередной раз мы оказались в сложной ситуации, выход из которой требовалось найти незамедлительно. Wii U выходила в двух версиях: белой с ограниченным объемом памяти за 299 долларов и черной за 349 долларов с объемом памяти в четыре раза больше и игрой Nintendo Land, которую мы представляли на конференции E3 2012 года. Мы надеялись, что эта игра станет движущим механизмом продаж, как в свое время Wii Sports, но наши ожидания не оправдались. Объем продаж не позволял поддерживать две разные версии, к тому же черная расходилась значительно лучше, даже несмотря на более высокую цену.

На американском континенте я принял меры по выводу из оборота белого варианта, и мы сконцентрировались на черной конфигурации. К лету 2013 года ее цена была снижена до 299 долларов. Совместно с NCL мы разрабатывали эксклюзивные предложения для нашего рынка, которые должны были прийтись по душе американским геймерам. Среди них была черная консоль с расписанным символикой из Zelda корпусом и игрой Legend of Zelda: The Wind Waker HD, а также еще один специальный набор с New Super Mario Bros. U и бонусной игрой New Super Luigi U.

Промоакции, в рамках которых предлагались уникальные наборы консолей и игр, типичны для индустрии. Но неслыханно, что пришлось прибегнуть к такой тактике в первый же год продаж. Стало очевидно, что развития контента и гибкого ценообразования недостаточно, чтобы поддерживать Wii U те пять с лишним лет, на которые традиционно были рассчитаны наши консоли.

ЧТО С ТОГО

Столкнувшись с проблемами, нужно предпринимать немедленные и решительные действия. Время на раздумья – это непозволительная роскошь, поскольку ситуация будет только ухудшаться.

Оставайтесь верными своим принципам и основам своего бизнеса. Стабилизируйте ситуацию и разгоняйте следующую волну инноваций, чтобы восстановить свои позиции.

Решение проблем следующего уровня

Я сосредоточил свое внимание на двух областях. В NOA мы работали над тем, чтобы вернуть интерес ретейлеров к Wii U. Еще не все ключевые игры были выпущены, в том числе ожидался выход шутера Splatoon – первой в истории Nintendo многопользовательской игры. Splatoon была чрезвычайно важна стратегически, поскольку в ней была реализована цифровая сетевая платформа, позволявшая геймерам по всему миру соперничать друг с другом. Игра относилась к категории шутеров, пользовавшихся на Западе огромной популярностью, но при этом несла на себе отпечаток стиля Nintendo. Вместо пуль геймеры стреляли разноцветными чернильными шариками, а конечной целью игры было не столько атаковать оппонента, сколько закрасить как можно больше территории чернилами цвета своей команды. Мы мечтали, что Splatoon станет новой великой франшизой компании и введет ее в мир киберспорта. Я убедил господина Ивату и господина Кимисиму выделить значительные средства на маркетинговую поддержку запуска продукта, и это сработало: продажи были значительны, а франшиза закрепилась на Западе.

Вторым направлением моей работы стал глубокий анализ причин провала Wii U, чтобы не повторить допущенных ошибок при запуске новой домашней консоли, который приходилось форсировать. Некоторые проблемы были очевидны: игры, разрабатываемые Nintendo, не выдержали первоначальный график запуска. Из-за отсрочек у нас не оказалось достаточно контента для покупателей Wii U. Трюизм нашей индустрии, что оборудование покупают ради доступа к эксклюзивным играм, а с выпуском отличных игр в приемлемом темпе мы не справились.

Тесно связан с этой проблемой был и недостаток контента от независимых разработчиков, который мог бы заполнить образовавшиеся лакуны. Корнями эта проблема уходила в инструменты разработки. Nintendo исторически полагалась на внутренние инструменты, чтобы сохранять тайны аппаратных инноваций, и редко заключала соглашения о неразглашении с внешними разработчиками. Однако отрасль изменилась. Появились компании, предложившие прорывные