Члены моей команды собрались у меня в кабинете на девятичасовое совещание, и тут в The Today Show начали показывать кадры пожара и дыма в Северной башне комплекса Всемирного торгового центра. На тот момент высказывалась гипотеза, что произошел несчастный случай с каким-то небольшим самолетом, так что мы продолжили встречу. Я стоял спиной к телеэкрану, когда один из сотрудников стал ловить воздух ртом и указывать мне через плечо. Это был момент удара по Южной башне. Мы включили звук. Уже через несколько секунд стало ясно, что самолет врезался во вторую башню намеренно. Я приказал подчиненным вернуться в свои кабинеты, собрать вещи и идти домой.

Моя ассистентка Конни добиралась в офис из Куинса и обычно тоже приходила на работу рано. Я попросил ее позвонить тем, с кем у меня в тот день были назначены встречи, и всё отменить. Я еще несколько минут смотрел The Today Show: общественное мнение склонялось к тому, что это не несчастный случай, а террористический акт.

У меня путались мысли, и тут на пороге кабинета показалась Конни с бледным как полотно лицом: «Реджи, на проводе служба безопасности здания. Они хотят с вами поговорить».

Охрана никогда не звонила руководству. Существовали ответственные за организацию работы на каждом канале и в каждом отделе. Если возникает проблема, обращаются к ним. Вот почему Конни была так потрясена.

Я взял трубку и узнал, что охрана здания составила список руководителей наивысшего ранга из всех, кто физически находился в офисе, для каждой организации. На канале VH1 таким лицом оказался я.

«Мистер Фис-Эме´, мы считаем, что могут последовать новые нападения. Наше здание – одно из самых высоких в центре Манхэттена, мы можем оказаться следующими. Мы эвакуируем здание и хотим, чтобы вы сотрудничали с нами по этажам, занимаемым VH1».

Это вывело меня из ступора. Следующие полтора часа я бегал из одного кабинета в другой, рассказывая сотрудникам, что происходит и почему им нужно уходить. Я проработал на канале всего полгода, так что с некоторыми сотрудниками более крупных отделов разговаривал сейчас второй или третий раз в жизни. Мне нужно было говорить сочувственно и одновременно твердо – в зависимости от ситуации. Кому-то не требовалось дополнительных внушений, чтобы уйти. Других, пытавшихся окончить работу в срок, приходилось убеждать резче. К некоторым я возвращался по нескольку раз, дабы убедиться, что они действительно собрали вещи и уходят. В одиннадцать утра я вместе с охранниками совершил последний обход наших этажей, отправил Конни домой и подтвердил, что в офисах VH1 никого не осталось. К тому моменту обе башни уже рухнули. Я схватил портфель и подготовил все для того, чтобы не приезжать в офис ближайшие несколько дней. Никто до конца не понимал, что происходит. Мы знали только, что здание закрывается на неопределенный срок.

После этого мне нужно было как-то попасть домой в Коннектикут. В обычных условиях дорога занимала около часа пятнадцати, я пользовался электричкой, отправляющейся с Центрального вокзала. Но в тот день я застал там полный бедлам. Множество полицейских, главный вестибюль переполнен такими же обитателями пригорода, пытающимися добраться домой. Но объявления гласили, что железнодорожное сообщение приостановлено и возобновится неизвестно когда. Я застрял в Нью-Йорке.

Я знал район около Центрального вокзала как свои пять пальцев и направился к отелю Grand Hyatt. Попасть туда из здания вокзала можно по крытому переходу, где тогда стояли мониторы с временем прибытия и отправления поездов и номерами путей. В вестибюле отеля были телевизоры, обычно настроенные на разные каналы, но теперь показывавшие только новостные. Здесь я мог следить за ситуацией и разбираться, как же все-таки попасть домой.

Мне повезло: в этом районе работала сотовая связь. Я созвонился с прокатом автомобилей, которым пользовался много лет, и его владелец рассказал, что и другие их клиенты застряли на Манхэттене и тоже пытаются добраться домой в Коннектикут, и спросил, не буду ли я возражать против поездки в одной машине с другими менеджерами и нескольких остановок на пути, если выходить им нужно будет раньше, чем мне. «Не проблема, – ответил я. – Мне бы просто домой попасть!» Однако заехать за мной могли только часа через три, да и поездка обещала быть долгой – по понятным причинам собрались пробки.

Как только я закончил разговор, то увидел на экране сообщение, что железная дорога вот-вот возобновит работу. Я поспешил обратно на вокзал и услышал, что движение действительно запустят, но поезда будут останавливаться на каждой станции, чтобы домой могли попасть жители всех пригородов. Это добавляло к пути около часа, но все равно я попадал домой даже раньше, чем прокатная машина заехала бы за мной в отель.

Мне удалось попасть на один из первых поездов. Я занял место и сообщил, что заезжать за мной не нужно, после чего наконец смог закрыть глаза и подумать о событиях дня. Я понял, что мне повезло. Я был жив, не пострадал и ехал домой. Я открыл глаза и увидел в своем вагоне человека, который сидел один, поскольку с ног до головы был покрыт белой пылью. Похоже, он был к месту крушения куда ближе.

Во время этого кризиса я сосредоточился на текущих задачах, решал их с ясной головой и продолжал двигаться вперед. Никакой паники. Никаких драм. Просто сделать одно дело и перейти к следующему.

ЧТО С ТОГО

К сожалению, травмирующие события, похоже, происходят всё чаще. Лидеры действуют как «главные утешители», помогая организациям пережить трудные времена. Искренность, сострадание и верность своим ценностям имеют здесь решающее значение. Игнорировать эти моменты, на мой взгляд, неправильно. Но подходить к ним нужно в соответствии со своими принципами. Отстраненность и безразличие навредят и вашей репутации, и репутации компании.

Остаток недели прошел как в тумане. Офисное здание еще несколько дней было закрыто, но требовалось продолжать работать. Осенью 2001 года медиабизнес переживал кризис, потому что экономика все еще находилась в упадке из-за краха пузыря доткомов[22] в предыдущем году. Многие из разорившихся технологических компаний активно заказывали рекламу, что приносило прибыль медиакомпаниям в конце XX века. Когда рекламодатели в 2000 году обанкротились, с ними ушли и их деньги, что пробило огромные бреши в доходах медиакомпаний. В результате VH1, как и другие компании в составе холдинга Viacom,