Но важнее всего, что индустрия развлечений была для меня совершенно новой областью. Когда стоял выбор: делать то же самое или что-то иное, – я всегда выбирал разнообразие. Думаю, что именно эта базовая склонность заставляет меня стремиться к инновациям и нешаблонным решениям. Я всегда пытаюсь пробовать нечто новое и необычное и каждый раз стремлюсь понять, почему оно мне нравится. Это дает мне возможность посмотреть на новые идеи в контексте и попытаться придумать, как сделать их актуальными и для клиента, как удовлетворить его потребности неожиданным образом. «Уместно и неожиданно» – еще одна моя мантра. Благодаря такому подходу мне удавалось получать награды за рекламные кампании таких несхожих продуктов, как прохладительные напитки и кулинарный жир.

На VH1 я впервые оказался в бизнесе по созданию контента, который держится на творческом таланте. Потребители выбирают для просмотра передачу, потому что она кажется им интересной. Продюсеры и сценаристы – самые важные люди, они создают продукт, который цепляет потребителя. Руководители вроде меня читают сценарии и оценивают первые варианты новых программ, оставляя заметки на полях. Если творческого таланта нет или его нельзя раскрыть, то отличной программы получиться не может.

Огромная перемена для меня. На всех предыдущих местах работы именно я был ключевым разработчиком. Я формировал стратегию, составлял программу действий. Но не в этот раз. Мне нужно было пересмотреть свой подход и переключиться на амплуа подыгрывающего игрока.

Развлекательное столкновение с интернетом

Я много времени проводил с продюсерами шоу, желая понять, что они думают о контенте и как лучше воплотить его в жизнь. Также я работал с творческой командой, занимавшейся сообщениями, которые заполняли промежутки между основными программами. Эти креативные блоки, так называемые видеовставки, могли стать определяющим фактором для зрителя, решавшего, остаться ли на канале VH1 после просмотра интересовавшей его программы или переключиться на другой. Я осознал огромную важность креативных блоков. Впоследствии в Nintendo я целенаправленно сосредоточил внимание на том, какое сообщение мы несем клиентам, как переводим их от одной игры или мероприятия к следующему, не теряя их внимания. Мы будем создавать собственный маркетинговый контент нового времени и выведем идею коммуникации через промежутки между событиями на новый уровень.

Помимо того, что я научился уважать творческий талант и работать с творческими людьми, должность на VH1 помогла углубить мое понимание Интернета и позволила представить, как именно должны сосуществовать игровая индустрия, индустрия развлечений и Интернет. Главным моим проводником в путешествии по Всемирной сети сначала был мой друг Джейсон Хиршхорн. Джейсон – типичный житель Нью-Йорка, острый на язык и огромный ценитель музыки. Он основал музыкальную интернет-компанию, которую в 2000 году приобрела корпорация MTV Networks. Когда я пришел в компанию, Джейсон тоже только осваивался в культуре MTV. Мы быстро сошлись и много времени проводили в разговорах о новорожденном веб-сайте VH1.

В то время он представлял собой просто более подробную телепрограмму с информацией о передачах. Даже по стандартам 2001 года это смотрелось не очень убедительно. Сайт нельзя было назвать «залипательным» – у клиентов не было особых причин оставаться на нем продолжительное время. Джейсон настаивал на контенте, ориентированном на музыку: стриминге видеоклипов или внедрении аудиоплеера, чтобы посетители не уходили с сайта так быстро.

Я добавил еще один вопрос – как лучше монетизировать веб-сайт. Мы продавали рекламу на телеканале VH1, но рекламные баннеры на сайте не приносили дополнительной прибыли. Это был какой-то порочный круг: сайт не мог удерживать посетителей, так что общий трафик был низким; низкий трафик означал низкую ценность для рекламодателей; без дополнительной выручки от рекламы трудно было вкладывать средства в модернизацию сайта. Он по-прежнему представлял собой печальное зрелище, и этот порочный круг нужно было разорвать.

Я высказал идею по созданию нового контента, стимулирующего посещаемость и вовлеченность. Если Джейсон склонялся в сторону музыки, то я предлагал как средство продвижения игры. Будучи менеджером в индустрии развлечений и игроком со стажем, я знал, что игры занимают все больше и больше времени обычного потребителя. Особенно это было справедливо для целевой аудитории VH1 – людей в возрасте от 25 до 34 лет. Мне требовались игры, которые можно было бы разместить на сайте VH1 и которые вписывались бы в концепцию канала, привлекая внимание пользователей и расширяя охват. Мы могли бы продавать рекламные места в этом контенте, что стало бы новым источником прибыли для канала.

У этой идеи было и еще одно преимущество. Поскольку никто больше в VH1 ничего не понимал в видеоиграх, я мог реализовать эту идею самостоятельно. Я подергал за ниточки, чтобы найти качественных разработчиков, которые были бы заинтересованы в сотрудничестве с нашим каналом. Мне повезло найти Гуху и Картика Бала из небольшой студии Vicarious Visions на севере штата Нью-Йорк.

ЧТО С ТОГО

Успешные инновации – часть культуры организации. Независимо от вашей роли в компании нужно искать способы принести ей пользу не только в рамках своих должностных обязанностей. Хорошие идеи могут исходить от кого угодно и откуда угодно. Будучи лидером, поощряйте подобное поведение.

Это не значит, что необходимо хвататься за каждую новую идею. Однако нужно вести их дополняемый список, проверять те, что выглядят наиболее перспективными и требуют небольших вложений. Для более сложных и масштабных идей нужно разработать процедуру их оценки с акцентом на балансе между потенциальным доходом и стоимостью исполнения.

Я и братья Бала сразу же поладили. Они разрабатывали игры еще со средней школы, а недавно получили награды на крупной конференции разработчиков видеоигр. Их игры обладали должным балансом вызова и веселья, что позволяло удерживать игроков. Братья Бала понимали, что наряду с долгосрочной разработкой игр для таких платформ, как Game Boy от Nintendo, они нуждаются и в более скромных проектах, которые регулярно привлекали бы средства в их небольшую студию. Они соответствовали моим критериям правильно развивающейся организации, открытой новым идеям и денежным потокам. Мы продолжали сотрудничать и во время моей работы в Nintendo.

Игровой проект набирал обороты вплоть до 11 сентября 2001 года.

Урок кризис-менеджмента

Хотя большинство нью-йоркских топ-менеджеров в сфере СМИ и индустрии развлечений начинают рабочий день в девять-десять утра, я вставал рано, чтобы легче было добираться из Коннектикута. Обычно я оказывался в офисе VH1 на Таймс-сквер в восемь, а иногда и раньше, если были запланированы утренние совещания.

В тот роковой вторник у меня была запланирована встреча, так что я был в офисе уже в половине восьмого. В моем кабинете было два телевизора – обычное дело для медиаиндустрии. Как правило, они