с задачами, автоматизация обучения и многое другое – всего десять рабочих инструментов для управления бизнесом. Каждого сотрудника можно занести в общую базу данных, а потом достаточно просто кликнуть на имя человека, чтобы увидеть всю информацию о нём, все его должностные инструкции.
Я начал прописывать эти инструкции по чуть-чуть, потихоньку, сколько успевал. Обучал сотрудников сначала сам, делился теми знаниями, что получил на бизнес-тренингах. Когда появилась возможность, начал оплачивать команде необходимые курсы. Важным открытием стал для меня тайминг рабочего дня. Чтобы оцифровать работу каждого специалиста, найти в ней слепые зоны и автоматизировать их, я обязал работников каждые пятнадцать минут заполнять специальную таблицу и записывать в неё каждое своё действие. Люди сперва не понимали, зачем это вообще нужно, но вскоре вопросы отпали – когда выяснилось, что некоторые из сотрудников выполняют лишнюю работу. К примеру, переносят данные с фотографии накладных в еxcel-таблицу вручную, хотя можно воспользоваться функцией импорта и решить задачу буквально за две секунды.
Моя задача как руководителя и состоит в том, чтобы вовремя заметить подобные процессы и автоматизировать их. Поэтому, например, я изначально начинал выстраивать всю работу в программе «Битрикс24». Меня спрашивали: «Да зачем этот битрикс? Он никому не нужен, слишком сложный». Но практика показала: один менеджер обрабатывает в «Битриксе» сорок клиентов в день, а без него успевал лишь двадцать.
Когда я стал расширять штат, у меня уже был для него готовый фундамент: все задачи распределены, инструкции прописаны и каждому работнику понятно, что делать. Это позволило мне со временем отойти от операционных процессов. Я специалист по старту и масштабированию бизнеса, а постоянно поддерживать его успешное функционирование мне уже скучно – для этого есть исполнительный директор, которому я делегирую управление компанией и операционную рутину. Моя нынешняя задача – следить, чтобы в работе компании был полный порядок и планы по продажам строго выполнялись. Сразу скажу, что выйти из операционки не так-то просто, как может показаться со стороны. Даже если у вас выстроена система регламентов, контроля и мотивации, даже если вы нашли, прособеседовали и наняли грамотного управленца – не спешите доверять ему судьбу вашей компании. Как проходил этот процесс у меня, хочу рассказать отдельно.
Воспитать преемника
В 2017 году у меня в личном владении уже было десять магазинов, и я столкнулся с проблемой: операционные задачи отнимали огромное количество времени. Некогда было подумать о том, куда движется компания, кого нанять, чтобы она развивалась, – например, бухгалтера, чтобы он вёл налоговый учёт. Вместо этого я объезжал все точки, проводил инвентаризацию, решал какие-то текущие проблемы… Стало ясно, что мне нужен управляющий, другими словами – исполнительный директор.
Сперва я предложил эту должность одному бизнес-тренеру, у которого проходил обучение. Спикер был поистине харизматичной личностью, обладал огромным багажом знаний и производил впечатление солидного, хотя и чуть экстравагантного интеллектуала. Важная деталь, на которую я в тот момент не обратил внимания, – его собственный бизнес в своё время прогорел. Я попросил этого бизнес-тренера побыть управляющим Smoking Shop, пока я нахожусь в своеобразном декретном отпуске. У меня родился сын (первой была дочь), и я позволил себе перерыв в работе, чтобы помочь жене с малышом…
Вернувшись через три месяца, я стал читать отчёты и обнаружил, что по вине управляющего компания потеряла 300 тысяч рублей – на тот момент это была для меня значительная сумма.
Причём не совсем было понятно, куда именно пропали деньги… А самое забавное – этот человек как ни в чём не бывало попросил у меня 150 тысяч аванса себе на покупку новой машины. Мне пришлось с ним расстаться в связи с утратой доверия. Как видите, хороший бизнес-теоретик и умелый практик – это разные вещи!
Следующим, кому я предложил должность управляющего, был один из наших франчайзи. Он поработал немного и добровольно сложил полномочия. Мы с этим человеком очень сильно различались по темпераменту, он всё делал правильно, но очень медленно. Я накидывал множество задач – он еле успевал сделать одну, пока я подгонял новую партию…
Так на должности исполнительного директора сменилось несколько человек, пока я не понял одну простую вещь: брать на эту роль кого-то со стороны – не лучшая идея. К тому же доверить управление одному-единственному человеку – это одна из тех ошибок, которые могут привести к развалу компании.
Не зря есть такое выражение: «Разделяй и властвуй». Если дать управленцу слишком много власти, она может его поглотить и испортить.
Вспоминаем принцип: «Не делай человеку хорошо, а делай человека лучше». Поэтому самый оптимальный вариант – взрастить директора постепенно, чтобы он начал работу в организации с относительно низкой должности, успел пройти несколько этапов карьерной лестницы, понял все принципы функционирования компании и стал относиться к ней как к собственному дому, а к сотрудникам – как к родственникам. Так я и поступил, трудоустроив Семёна Марамзина – нынешнего генерального директора и управляющего партнёра Smoking Shop. Мы познакомились, когда вместе работали торговыми представителями, хорошо общались несколько лет, однажды он даже финансово поддержал меня в трудной ситуации. Я предложил Семёну должность руководителя отдела продаж, с прицелом на то, что однажды он станет исполняющим обязанности генерального директора.
Что сказать: когда в компании появился управляющий, у меня высвободилось много времени. Раньше телефон звонил с утра до вечера, меня постоянно кто-то беспокоил по деловым вопросам, а теперь – тишина… Даже скучно! Но я быстро нашёл для себя другие направления работы: выступаю в качестве спикера, продаю наставничество начинающим предпринимателям, развиваю новые бизнес-проекты.
Было ли мне страшно передавать полномочия? Да, но хуже того, я оказался гиперконтролёром: постоянно стоял над душой у своего преемника, не давал ему возможности ошибаться – переделывал всё по-своему, так, как мне казалось правильным и как нужно было мне. И у Семёна потихоньку начал пропадать энтузиазм. Он понял, что даже в роли гендиректора остаётся как будто бы моим ассистентом…
Я вовремя отследил свою ошибку, обсудил эти моменты с Семёном, а себе дал слово, что не буду вмешиваться в управленческие решения преемника (напомню, что раньше гендиректором был я, и как раз на эту должность взрастил Семёна). Это и называется «делегировать обязанности»! В любом случае гендиректор держит меня в курсе происходящего в компании. Я могу в любой момент посмотреть общую картину в «Битриксе», что-то подсказать, но управленческие решения принимает он. И за правильные я хвалю, а неверные шаги мы всегда можем обсудить.
Другой важный момент – я не передал ему полномочия полностью, интуитивно понимая, что это может привести к катастрофе. Как-то
