Основной закон психологии гласит – где внимание, там и энергия, и результат. И в коммерческом мире этот закон тоже отлично работает.
Я нашла выход, вспомнив школьные годы. В элитной гимназии, где я училась с 8:00 до 17:00 каждый будний день, у нас было два часа, специально отведенных для «хождения на ушах». И эти заветные два часа назывались психорелаксацией. Я решила рискнуть и предложила своей команде по пятницам, когда мы собирались минут на 30, чтобы обсудить рабочие дела, проводить «час слива», на котором каждый мог пожаловаться, поныть и попричитать вволю. Было лишь одно «но» – жаловаться можно только на работу, рабочие вопросы и на себя в ней. Вначале команда обрадовалась и с удовольствием стала изливать на встречах все свои страдания. Но через какое-то время они и сами не заметили, как стали рационализировать свое нытье, искать самостоятельные решения, быстрее смиряться с неидеальностью коллег, искать новые способы работы с клиентами, инициировать дополнительные встречи для генерации идей, чтобы больше продать. В итоге команда продолжила выполнять план и достигать необходимых финансовых показателей. Что же случилось? А сработало простое правило:
Чтобы запустить новое, в том числе и стремление к новым вершинам и бизнес-показателям, нужно отпустить старое (или, иначе говоря, мертвое).
С точки зрения коммерческого мышления, чтобы вырасти на меняющемся рынке, нужно отпускать старые шаблоны мысли и поведения, как свои, так и команды. Иногда, в зависимости от интенсивности, это стоит делать каждый день.
Управлять потоком живого – это сносить плотины на пути к амбициозным целям не только на рынке в целом, но и, если того требует ситуация, внутри команды или бизнеса, чтобы новая волна подхватила и вынесла к желанным берегам.
Главные мысли первой главы
● Прошлое – источник внутреннего состояния, а не опыта.
● Настоящее требует подвижности всех элементов для намеченных результатов.
● Воля, знание личной силы, объемное мышление, понимание смысла своей деятельности, умение масштабировать и следовать за живым и развиваться – внутренние опоры в подвижной коммерческой среде.
Глава 2
Цель «деньги» конечна. Что дальше?
Деньги? Деньги! Деньги.
Действительно ли деньги управляют нашей мотивацией?
Бесспорно. До определенного момента. Пока мы находимся на стадии своего финансового развития, где озабочены вопросами выживания, платы за квартиру, помощи родителям, оплаты кружков детей и своего собственного хобби, наша мотивация – количество денег на счету. Но в какой-то момент погоня за деньгами перестает быть главной движущей силой, и на сцену выходят другие мотиваторы.
1. Игра
Здесь бизнес-поле рассматривается как большая игра, где вы можете выбрать себе роль и стать ее исполнителем. Например, игра на бирже, где основными мотиваторами выступают азарт и большая склонность к риску. Много взлетов, много побед, много возможностей и реализаций. Деньги – это возможность сделать еще большие деньги, заключить выгодную сделку и от этого выиграть, победить, заработать, это инструмент поддержания азарта.
2. Жажда охоты
В этом случае главным героем служит собственная жадность. Основной мотиватор – желание обладать большими ресурсами. Деньги здесь – это возможность предъявить себе и другим масштаб обладания.
3. Смысл
Здесь раскрывается созидающая мотивация. Когда желание делать для пользы обществу, компаниям, миру становится больше, чем жажда наживы. По сути, это взрослая осознанная мотивация, которая способна питать энергией и сохранять интерес на долгих дистанциях. Деньги здесь – инструмент для служения большим целям.
В большом деле деньги становятся лишь средством, которое помогает решать многие задачи: масштабировать, получать новые ресурсы, лучше управлять имеющимися материальными и нематериальные резервами, улучшать жизнь сотрудников и свою собственную.
С игрой и жаждой обладания каждый справляется по-своему. Я предлагаю более подробно остановиться на смысле своей коммерческой деятельности, потому что он напрямую коррелирует с результатами коммерции.
В какой-то момент мы понимаем, что рост на 30 %, еще на 20 % и еще сверху на 10 % уже больше не мотивирует, и тогда мы просто удерживаем деньги. Мы сохраняем положение, финансовые возможности, выполняем задачи, чтобы не рухнуло не дело как таковое, а наша жизнь. Выгоревшие владельцы бизнесов, выгоревшие управленцы, выгоревшие руководители отдела продаж (РОПы), которые держатся за привычку получать зарплату, а не за смысл самого бизнеса. Уверена, вы можете найти среди ваших знакомых и коллег таких выгоревших людей прямо сейчас. Поэтому с точки зрения личной мотивации цель «деньги» – конечна.
И несмотря на то что деньги для компании – это показатель развития, стагнации или упадка жизненной энергии, с точки зрения развития, жизненного цикла компании и постоянного роста ее прибыли цель «деньги» также становится конечной. Это происходит, когда «все поля обошли, везде урожай собрали», а руководство все равно ожидает рост. А за счет чего расти, становится не всегда понятным. Потому что процессом управляют люди, и их возможности видеть разные варианты роста влияют на процесс и результат.
Представьте, молодая IT-компания в области EdTech быстро растет – уже за три года был взят рынок и занята лидерская позиция. Конечно, конкуренты остаются, и бизнес переходит к привлечению новых клиентов, все силы компании направлены на удержание позиций на рынке. И вот в этот момент руководство ставит задачу увеличить продажи еще на 50 %. Команда впадает в панику. «Как? Откуда? Где мы столько возьмем? Мы же уже все сделали! Дальше некуда! Все, кто могли, казалось бы, уже купили, что делать дальше, и главное – зачем? Мы же и так лидеры».
Это обычная западня нашего мышления, которая состоит из многих частей и когнитивных искажений, и мы поговорим о двух возможностях выхода из этой западни. Сопротивление изменениям – человеческое качество. У принятия изменений есть длина волны. Новые амбициозные цели – это всегда изменение комфорта внутренней пропускной системы человека. Это новые нагрузки, а значит, новый стресс. Как вы понимаете, организм всегда будет сопротивляться угрозе стресса, который он не заказывал, и объяснять это все тем, что новые вершины невозможны. И это просто нужно принять.
Ускорить принятие изменений помогает:
1. Легализация «страданий о переменах». Принятие перемен вместе с командой – всегда достаточно неприятный процесс. И именно от руководителя зависит, как команда пройдет через него.
● «Продажа» изменений как новых возможностей для целей компании.
● «Продажа» устойчивости компании и безопасности сотруднику, несмотря на изменения.
2. Неумение соединяться со смыслом бизнеса, кроме как посредством своей зарплаты: «Это вы там большие цели достигайте, а мне главное, чтобы деньги вовремя приходили». Вариантов у этого предложения может быть много, но все они отражают истинное убеждение многих сотрудников в компаниях, которое звучит примерно так: «Я здесь не для ваших целей, а для своего выживания». Как выйти из этой западни? Учиться продавать смыслы бизнеса на языке ваших внутренних клиентов, т. е. сотрудников.
Одна из основных потребностей человека – признание. Надо понимать, что делая что-то полезное на благо общему делу, задачам, человечеству, если хотите, это самое признание мы получаем гораздо быстрее: во-первых, от самих себя; во-вторых, от окружающих, включая клиентов. Поэтому продажа смысла в коммерческой среде становится сегодня основополагающей для дальнейшего движения любого бизнеса.
Клиенты становятся осознаннее, они больше будут выбирать смысловые бренды – те, которые способны соединить их с личными ценностями и помогать транслировать их личные глубинные смыслы.
А чтобы вы как продукт, как услуга, как продавец, как бизнес начали издавать правильный «запах» смыслов для своих клиентов, смыслы нужно для начала купить самому, а потом научиться их продавать внутри своей компании, чтобы пропитать ими самые тайные уголки вашего бизнеса. Про тайные уголки я не шучу, они есть в каждой компании.
Итак, смысл всегда живет снаружи, его нет внутри человека.
Как завещал великий Виктор
