Когда начинается работа с ограничениями «в голове», процесс поначалу видится бесконечной полосой препятствий. Где-то достаточно быстро становится понятно, что человеку нужно обучение, личное присутствие руководителя рядом и его вовлеченность. Где-то нужно параллельно оценить эффективность сотрудника, а еще разобрать поэтапно сам процесс работы. Важно: в работе с ограничениями сотрудников нельзя додумывать за них. Руководитель ошибается, пока думает, что знает все лучше своей команды. Когда руководитель уверен, что знает на сто процентов, как именно мыслит его команда, что они делают, как справляются с задачами и почему не задают уточняющих вопросов, руководитель обманывает сам себя. Это уже ограничение управленческое.
Руководителю всегда полезно поговорить с подчиненными, даже если он все прекрасно знает лучше них. Спросить, как им работается, в чем секрет успеха, концентрации, привлечения клиентов или сдачи проекта в срок и в хорошем качестве.
Чем больше мы интересуемся масштабностью мышления другого человека, тем лучше впоследствии можем оценить и свой масштаб, свой потенциал. Знание о том, как члены коммерческой команды выходят в своих действиях на новый уровень, поможет вам с большой вероятностью и самим сделать это в работе.
Давайте рассмотрим виды слушания, которые мешают услышать истинные ограничения сотрудников.
● Псевдослушание. Вы присутствуете физически, но отсутствуете ментально. Причины: когнитивное искажение «знаю, что другой скажет», усталость, выгорание, «важно, чтобы было по-моему». Минусы такого слушания в том, что, отсутствуя ментально, вы не можете услышать собеседника, уловить его сигналы, понять, что он чувствует. При таком виде слушания упускаются гигабайты информации, которая может влиять на решения и эффективность в бизнесе.
● Поверхностное слушание. Вы слышите информацию, но не пропускаете ее через себя, не включены эмоционально, а все внимание уходит на обработку данных: факты, цифры и т. д. Такое общение достаточно быстро распознается: эмоциональное отсутствие собеседника гасит энтузиазм и готовность делиться с ним чем-то важным. У этого есть свои преимущества, но также и свои недостатки. С помощью такого общения никак не установить эмоциональную связь, а значит, не распознать истинную потребность и уж точно не услышать ограничивающие убеждения своего собеседника.
● Интеллектуальное слушание – это процесс, при котором во время слушания человек одновременно спорит с собеседником. Он сравнивает услышанное со своими концепциями, идеологией и системой. Цель такого слушания – углубиться в понимание того, о чем идет речь. Интеллектуальное слушание означает, что, когда вы слушаете, вы одновременно спорите с ним.
● Гиперэмпатическое слушание. Это чрезмерное погружение в собеседника, которое доходит до того, что вы не только сочувствуете собеседнику, но настолько включены в предмет беседы, что слишком много в коммуникации берете на себя, угадываете и предугадываете, иногда неправильно, ход мыслей собеседника, предполагаете за него, что он чувствует, о чем думает. Эта излишняя погруженность мешает узнать, что же происходит с человеком, вместо этого вы полностью утонули в своих проекциях и эмоциях по этому поводу. Поскольку мы часто бываем способны отразить только то, что происходит у нас внутри, излишние переживания уводят нас от сути: поговорить с человеком, послушать его, договориться о чем-то совместно.
Понаблюдайте за собой: не проваливаетесь ли вы в какой-то из видов слушания? Если случается, то какой тип у вас преобладает?
Для бизнеса и жизни лучше всего развивать присутствующее слушание. Когда вы прежде всего через свое внутреннее состояние понимаете, что вы находитесь в «здесь и сейчас», ваш собеседник тоже «здесь и сейчас», рядом с вами. То, что происходит сейчас, это важно. Также предлагаю вам во время разговора задавать себе вопросы:
● Какая информация сейчас для меня важна?
● В чем этот человек хочет мне помочь?
● Какая основная потребность у моего собеседника?
● Чем я могу ему помочь?
● Какое дело нас объединяет?
Когда вы в «здесь и сейчас» и максимально включены в переговорный процесс, вы получаете возможность слышать истинные потребности людей, правильно реагировать, сохранять эмоциональное спокойствие. Вы понимаете, когда правильно побольше молчать и давать другому выговориться, а когда эмоционально отреагировать на ситуацию – порадоваться или попереживать вместе. Вы можете заметить, какие эмоции у вас вызывает то, о чем говорит другой, что с вами в этот момент происходит, куда уходят ваши мысли, какие ограничивающие убеждения вы находите у себя или видите в другом.
Предлагаю вам рассмотреть еще несколько упражнений для работы с ограничивающими убеждениями «в голове».
Опыт прошлого как опора
У каждого коммерческого сотрудника за плечами есть победа, которой он очень гордится (у новичка это могут быть победы в универе, школе, в коммуникации с друзьями). Здесь важно понять, что нам важна не сама победа, а то состояние, которое человек чувствовал, когда он победил. В момент выигрыша дофамин помогает нам запечатлеть состояние удовлетворения от того, что у нас что-то получилось. Именно это состояние нам нужно. Когда человек в отчаянии и говорит, что у него ничего не получается, именно в этот момент стоит обратиться к его прошлому. Например, попробуйте задать вопросы:
● А когда получалось, что было по-другому?
● Я знаю, что у тебя получалось, что изменилось сейчас?
● Что больше всего вызывает у тебя сомнения?
● А если получится, будет еще страшнее?
Обращайте внимание на уникальные аспекты личности, релевантный опыт, успешный опыт, решение нетривиальных задач в прошлом.
Жалобы – это накопленный стресс
Жалобы легко могут стать ограничением, так как затягивают нас в мышление со знаком минус. Главное, что нужно знать про жалобы, – они позволяют выйти накопленному стрессу. Жаловаться – хороший инструмент, если делать это осознанно. Им нужно дать место, чтобы снизить градус напряжения в команде – по отношению к задачам, по отношению к целям бизнеса. Жалобы помогают расслабиться, перестать крутить какие-то мысли в голове. Когда у вас или у ваших сотрудников есть возможность высказаться, выговориться, это помогает перезагрузиться, высвободить свое внимание и переключиться, перейти к каким-то более важным вещам или действиям по решению проблем, сложных вопросов.
Руководителю может быть сложно выслушивать жалобы, не принимая их на свой счет. Мало кто выдерживает по доброй воле и без специальной подготовки бесконечный и неиссякаемый поток жалоб, это скорее будет восприниматься как нытье и неконструктивное для обоих времяпрепровождение.
Есть способ, как оставаться ресурсным и устойчивым, если вы хотите давать вашим сотрудникам и коллегам выговариваться, но при этом не хотите морально уставать или расстраиваться и сразу максимально вовлекаться. Попробуйте посмотреть на процесс как на поток, который течет, огибая вас, а не хлещет по вам сверху или в лоб.
Может быть, вам подойдет метафора реки, по которой эти жалобы утекают, их уносит мощным и бурным потоком. Через некоторое время вашему выговорившемуся коллеге становится легче, человек выдыхает и преображается. И, возможно, скоро сообщит, что пришло время приступать к активным действиям.
Ловить на пике
Ловить на пике себя или своих сотрудников означает, что вы отдаете себе отчет, в какой момент у вас включается состояние успеха, и понимаете, что является триггером. Триггеры бывают негативные и позитивные. Негативные уводят вас в нересурсное состояние. Позитивные триггеры – это те моменты и ситуации, которые помогают пребывать в состоянии, когда все хорошо получается, цели достигаются, результаты классные, а уверенность и самооценка – высокие.
Полезно знать не только сами триггеры, но и что в этом состоянии поддерживает и помогает в нем оставаться. Замечать, какие моменты и действия включают это состояние, что предшествует этому моменту. Возникает ли оно спонтанно или появление можно заранее спланировать.
Например, у меня была сотрудница, которая мотивировалась через командировки. Если у нее падали продажи, для меня это был сигнал, что ее пора собрать и отправить в рабочее путешествие-приключение. Это могла быть деловая поездка или новые условия, где нужно много общаться с живыми людьми, что-то исследовать и узнавать у них. Во время таких событий она получала заряд мотивации и «ехала» на нем потом еще несколько месяцев. Если бы я этого не узнала, мне бы и в голову не пришло, что этот человек устает и затухает без новых людей и общения.
Также
