Еще очень важно иметь в меню специалитеты. Блюдо, которое есть только в этом ресторане, и больше нигде в городе его не найти. Маркетинговые коммуникации должны подсвечивать главную экспертизу проекта – чем ресторан славится, в чем он должен стать первым среди прочих.

О целях на ближайшие пять лет

Формирование суперкоманды. Наша ключевая цель – человеческий капитал. Сейчас на рынке идет борьба за людей, за таланты. Все уже наелись разными играми с интерьером, светом, супертехнологиями. Мы все научились строить сложносочиненные миры. Теперь нужно научиться строить простые, легкие проекты. Пришло время вкладываться не в интерьеры, а в команду. Гости ценят искренний сервис и уникальную еду.

Мы запускаем проекты в коллаборациях с партнерами и видим в этом большие перспективы. С Manufacture Group мы запустили интересный проект – барный особняк «Посольство». Совместно с Андреем Мерзляковым и его командой мы начали развивать пекарни – это совсем другой бизнес, и он очень нам нравится, потому что хлеб всегда имел особое значение для русского человека как на столе, так и в сознании. Речь идет о вышеупомянутой ремесленной пекарне «Белотурка», где мы предлагаем горожанам и гостям Самары попробовать выпечку и хлеб по оригинальным рецептам XIX века и насладиться процессом выпекания хлеба. И это все в интерьерах минувшей эпохи, с артефактами времени. Кстати говоря, проект в 2024 году получил высшую национальную награду ресторанного бизнеса – «Золотую пальмовую ветвь» как лучшая ресторанная концепция.

Наряду с этим мы развиваем проекты по модели франчайзинга. Проданные франшизы показывают хорошие результаты, и мы видим в этом направлении большую перспективу.

О перспективах ресторанного бизнеса в России

Российский ресторанный бизнес в последнее десятилетие сделал квантовый скачок. В мире есть развивающиеся рынки, но наш пример самый выразительный. Мы много путешествуем, и я могу сказать, что, безусловно, есть очень развитые рынки, но ту динамику развития сферы гостеприимства, что видим в России, – мы не встречали нигде в мире

В России живут самые креативные люди, и, занимаясь творчеством, русские достигают невероятных высот. В нашей стране сервис, кухня и выразительность концепций на очень высоком уровне. Темп развития просто фантастический. То, что сейчас происходит в российской сфере гостеприимства, сложно переоценить. И нас уже не остановить: все самое интересное впереди!

Илья Сухих

■ собственник и идейный вдохновитель «Супра», Zuma

Быть честным – это не характер, а привычка

О том, как я пришел в ресторанный бизнес

В ресторанный бизнес все попадают случайно, по-моему. Осознанных рестораторов я встречал мало. Я этим бизнесом занимаюсь с восемнадцати лет, семь из них работал в найме – тоже, кстати, случайно. Потом был создан один из уникальных проектов в России – Zuma, в котором реализовались все мои желания и мечты. В какой-то момент я понял, что хватит заниматься ресторанным бизнесом, проект был по моей инициативе продан, но потом меня затянуло обратно и был открыт другой большой проект – «Супра».

Почему-то все эти проекты становились самыми успешными на Дальнем Востоке. Наверное, мы даем такую особую энергию. Zuma кормил двадцать два президента и до сих пор обслуживает все самые важные события. Ресторану в этом году четырнадцать лет, триста сотрудников, порядка полумиллиона гостей в год. Что касается «Супры», то у нас несколько ресторанов: четыре во Владивостоке, пятый открыт по франшизе в Екатеринбурге, еще три сейчас строим. Около восьмисот сотрудников, и мы обслуживаем порядка миллиона человек в год. Этот бизнес такой разносторонний получился, он занимается и доставкой, и полноценным сервисом.

Все сейчас говорят про эмоциональный сервис, экономику впечатлений. У нас получилось реализовать в полной мере это загадочное понятие – «экономика впечатлений». Люди приходят в рестораны за впечатлениями, за эмоциями. Основное, чем мы торгуем, – это эмоции. Это больше всего всех интересует, по крайней мере, рестораторов – точно. Все хотят понять, скопировать, приехать. Много копий, порядка семидесяти фейков существует в России. Фейки не фейки, но люди копируют, значит, мы делаем что-то нормальное, хорошее. Мы правильно управляем экономикой компании, потому что время заставляет нас это делать. Мы считаем от и до производительность труда, у нас глубокая аналитика всех процессов. Мы – люди на Востоке – применяем бережливое производство в бизнесе, это нам близко. Мы востоковеды и любители Японии, поэтому мы этим руководствуемся часто в бизнесе.

У меня несколько образований, основное – это стратегический менеджмент. Никогда бы не подумал, что буду заниматься ресторанами. Дальше есть МВА – сейчас этим никого не удивишь, плюс был какой-то сдвиг в Сколково. Там другое образование, это было интересно. Еще я учился в Шанхае на тему развития бизнеса в Азии и нужно ли это делать. Не нужно, оказалось. Слава богу, что я это понял, потому что мы не слишком там актуальны. Не потратил денег, чтобы туда влезть.

О мотивации

В ресторанном бизнесе от любви до ненависти – один шаг. Ты его одновременно обожаешь и ненавидишь, потому что этот бизнес – один из немногих, который работает семь дней в неделю, 24 часа в сутки, 365 дней в году. Не так много бизнесов, которые такое количество человеко-часов работают. Соответственно, ты, как руководитель и создатель, тоже живешь в этом ритме и от этого не сильно его любишь. С другой стороны, есть много общения, взаимодействия, гибкости. Количество изменений, которые мы можем производить, – они поразительные.

Мало в каком бизнесе можно быть художником. Здесь очень большая самореализация и удовлетворение своих мечт. Ты можешь сказать: сегодня хочу это – и творить. Когда ты в ритейле, ты ограничен производителями, когда ты на производстве – ты ограничен производством или твоим профилем. А в ресторане – вот если я захотел, чтобы певица ходила петь по ресторанам, – и все, можно очень быстро реализовать, чтобы она ходила и пела. Красиво же. Потом смотришь – что за ерунда, и быстро убрал, сделал что-то другое. Нам нравится, когда люди счастливы, когда ты смотришь – они сидят в заведении, которое ты создал, улыбаются, доверяют тебе какое-то особое событие, им вкусно – и ты кайфуешь.

Хотя когда они говорят, что им невкусно, – кайф заканчивается. Это всегда для меня такой удар ниже пояса. Мы целенаправленно много обратной связи собираем, у нас очень много отзывов, мы умеем их собирать – порядка 100 000 отзывов у нас зарегистрировано, мы со всеми работаем, все отрабатываем – и положительные, и отрицательные. Есть много всяких умных книжек, которые учат, что надо воспринимать боль как подарок. Ни хрена она не подарок, скажу я вам.

Мы – уникальная сфера услуг. У нас цикл бизнеса – 42 минуты. То есть за 42 минуты мы встречаем, продаем, изготавливаем, получаем деньги, встречаем новых людей. Очень короткий бизнес-цикл, в котором тысячи бизнес-процессов. Очень процессный бизнес, очень сложный, включает логистику, юриспруденцию, финансы, маркетинг, производство, технологии – очень много различных сфер. И когда ты в этом бизнесе работаешь, у тебя очень широкий кругозор, ты знаешь все: законы, как настроить кассу, как отремонтировать посудомоечную машину, какую посуду купить, сколько дней идет скорый поезд из Москвы, как привезти помидоры самолетом, как продать три блюда и два напитка одному человеку, где напечатать меню, что такое вкус. Это чертовски интересно, потому что сказать, что я все знаю, невозможно, это всегда развитие.

Второй момент, который мне очень нравится, – это изменения. В нашей компании принято делать 7000 изменений в год. Все говорят «ого», а для нас это всего 22 изменения в день, меньше одного изменения на каждого топ-менеджера. У нас изменения делают все: от уборщицы до генерального директора. Это очень хорошая практика, я бы рекомендовал всем задуматься на тему культуры изменений. Я считаю, что ко всем событиям, которые происходят на рынке, мы абсолютно готовы, потому что команда не сильно стрессует, если нужно поменяться. Вчера было так, сегодня так – значит, так нужно. Плюс