У каждого есть свое мнение по поводу новой рекламы. У удачных рекламных кампаний много отцов; плохая кампания всегда сирота, и за нее никто не хочет нести ответственность.

Знакомый с ожидаемыми трудностями не понаслышке, я создал пошаговый план процесса, в соответствии с которым разрабатывал рекламу в Nintendo. С самых своих первых дней в P&G я понял, что убедительная реклама необходима для активизации роста, и на каждом этапе ее разработки должна присутствовать ясность: кто порекомендовал конкретное действие, кто одобрил решение, с кем консультировались на этом этапе и кого следует ставить в известность обо всех решениях. Модель РУКИ (рекомендация/утверждение/консультация/информирование) вызывала споры. Это может звучать очень скучно, но для эффективного маркетинга необходимо следовать данной модели. Маркетологи и рекламные агентства хотят единолично заниматься каждым этапом разработки и не собираются с кем бы то ни было советоваться на этом пути. Часто это приводит к появлению рекламы, которая либо не соответствует стратегии, либо попросту неэффективна. Другие отделы, например разработки продукта, пытаются добиться, чтобы с ними консультировались на каждом этапе. Это, в свою очередь, отнимает много времени, которое уходит на выслушивание мнений людей, не имеющих ни подготовки, ни профессионального опыта в области разработки рекламы.

Я сразу заявил, что Майк и члены его команды будут играть важную роль в создании рекламы. Например, они должны были утверждать краткое описание продукта – это гарантировало, что маркетологи и рекламное агентство полностью понимают продукт и преимущества той или иной игры или устройства.

Однако за некоторые этапы полную ответственность должен был нести я сам: утверждение рекламной стратегии, утверждение итоговой концепции, утверждение окончательного варианта рекламного ролика. Все эти ключевые шаги требовали ясности и решительности – в подобных вопросах демократия не работает. Отвечать за эти действия, так же как и нести ответственность за их результат, должен был один человек. И я сразу заявил, что это будет исполнительный вице-президент.

Поначалу это не устраивало всех. И Майка с его командой разработчиков продукта. И членов моей собственной команды, которые считали – например, директор по рекламе или старший вице-президент по маркетингу, – что ответственность за соответствующие шаги должна лежать на них. И даже моих коллег, других исполнительных вице-президентов, полагавших, что и они должны играть какую-то роль в принятии этих решений.

Нет. Я ясно дал понять, что единственный способ создать рекламу поистине мирового класса – это прозрачная процедура совместной работы, в результате которой, однако, принятие ключевых решений по стратегии, разработке и окончательной реализации ложится на плечи одного человека.

ЧТО С ТОГО

Обеспечение устойчивого роста прибыли – конечная цель лидера компании. Сообщение потребителю об ощутимой выгоде – ключ к достижению этой цели.

Сообщение: информация о том, что делает ваш продукт. Будь то физический продукт, сервис или даже эмоциональное преимущество, опишите его как можно более убедительным образом и действительно обеспечьте выгоду от него. Пускать пыль в глаза в долгосрочной перспективе невозможно.

Ощутимость: отличайтесь от конкурентов. Желательно в лучшую сторону!

Потребитель: вы должны понимать своего потребителя лучше, чем кто-либо другой. Это поможет вам узнать его неудовлетворенные потребности и сосредоточить усилия по разработке продукта на самом главном.

Используя эти прозрачные процедуры, мы смогли создать для Nintendo множество рекламных кампаний мирового класса, начиная с Game Boy Advance SP (GBA SP)[29] в 2004 году и вплоть до Nintendo Switch в 2019 году, когда я уже покидал компанию. Став президентом, я отказался от всех прав на утверждение, кроме одного – оставил за собой решение о том, запускать ли любую рекламу, созданную в NOA. Таким образом, я продолжал играть активную роль в процессе создания рекламы и сохранял за собой право вето.

Наконец, я пригласил Майка принять участие в процессе планирования продаж. Вместе мы придумывали конкретные инициативы для наших ключевых розничных партнеров. Подход Nintendo состоял в том, что у нас был базовый набор программ для всех розничных продавцов и дополнительные программы для каждого конкретного партнера, основанные на сумме его выручки от продажи продуктов Nintendo. Это был справедливый подход, основанный на точных расчетах и вознаграждавший партнеров, чей бизнес развивался вместе с нами.

Исторически этими вопросами занимались внутри отдела продаж без особого внешнего контроля. Мой подход был принципиально иным. Я хотел внедрить обсуждение этих программ, чтобы удостовериться в том, что наши идеи достаточно масштабны, смелы и имеют значительное влияние на бизнес. Кроме того, я хотел уйти от привязки исключительно к ценам, поскольку считал, что это негативно влияет на стоимость акций наших брендов и франшиз.

Для начала я пригласил к диалогу руководителей отдела маркетинга. До моего прихода маркетологи почти не влияли на инициативы отдела продаж, хотя у отделов был общий начальник.

Затем я предложил поучаствовать Майку. Частично для того, чтобы он вошел в курс дела и понял, с какими проблемами сталкиваются продажники. Но больше всего мне хотелось узнать о его идеях по поводу новых продуктов и подходов, а также заручиться его поддержкой для любых радикальных идей, которые могли бы потребовать одобрения со стороны NCL. По мере необходимости мы привлекали Дона ко всем инициативам, касавшимся цепи поставок.

Используя этот подход, мы разработали программу, в рамках которой розничные операторы получили возможность предлагать своим покупателям уникальные товары: например, Game Boy Advance необычного цвета или нестандартный комплект оборудования и игры GameCube. Эти программы в краткосрочной перспективе были выгодны для организации и для бизнеса. В организационном плане преодолевали коммуникационные барьеры внутри компании и стимулировали культуру командной работы. Бизнес благодаря этим программам тоже стабилизировался, поскольку они демонстрировали хорошие результаты на рынке. Я же укреплял доверие к себе как к лидеру далеко за пределами отдела продаж и маркетинга.

ЧТО С ТОГО

Сильные лидеры сочетают индивидуальное принятие решений с коллективной работой. И хотя определенные решения должны приниматься единолично, даже в этом случае сотрудничество и создание консенсуса имеют большое значение. Лидеры постоянно должны следить за балансом в этом вопросе по мере развития организации. Например, когда в организации много новых людей, лидеру чаще приходится принимать решения, а опытные команды лучше функционируют самостоятельно.

Обучение языку Nintendo

В январе 2004 года, отработав в NOA всего два месяца, я впервые совершил поездку в Киото, в штаб-квартиру NCL. Моя поездка продолжалась неделю и состояла из личных встреч с главными руководителями NCL и посещения общих совещаний. Тогда я впервые увиделся с господином Иватой лицом к лицу. В течение недели мы провели