• я смогу обратиться к Вам, чтобы прояснить необходимые шаги и процедуры, в которых я должен поучаствовать;

• мне помогут с доступом к Правительственному рабочему фонду.

Заранее очень Вам благодарен/благодарна за помощь.

Всего наилучшего,

[имя]

Поддержать СДВГ

Глава 4

Культура поддержки СДВГ

Обучение инклюзивности

Руководители часто интересуются у меня, как они могут построить инклюзивную и принимающую нейроотличия культуру в коллективе. Иронично, учитывая мой опыт поиска работы!

Трудно кому-либо помочь, если вы не знаете, через что они проходят. Это касается и нас самих. Я понятия не имела о своем СДВГ, варилась в куче резюме, импульсивно бросала любую работу, как только удавалось ее получить, и корила себя за то, что каждый раз начинаю все сначала!

Первым делом необходимо заняться обучением: изучить, что такое нейроотличие, и как оно может влиять на функционирование на рабочем месте.

Обязательные тренинги о нейроразнообразии и инклюзивности для сотрудников, особенно для HR и менеджеров, помогают каждому осознать свою ответственность за построение инклюзивной среды.

Такие тренинги помогут и тем, кто еще не знает о своих нейроотличиях – на подобной лекции я узнала об СДВГ больше, чем от своего психиатра.

Дискриминация – чаще всего результат невежества и страха показаться уязвимым. Люди боятся понять что-то неправильно и кого-то оскорбить, что выливается в замалчивание важных тем. Открытые беседы и прозрачность общения с компанией, место, где сотрудники могут без чувства стыда и страха осуждения рассуждать о важном, – вот лучшие способы объединить коллектив и развить эмпатию.

Тренинги можно проводить в группах или наедине, я провожу оба варианта. Учась у тех, кто пережил то, о чем говорит, мы оживляем тему и делаем процесс действительно захватывающим. К тому же, меня очень тяжело задеть. Во время лекций я стараюсь напоминать, что нет правильных и ложных ответов, не стоит ни от кого ждать чего-либо, тем более экспертного уровня знаний. Язык нейроотличий, да и сами концепции постоянно меняются – чего уж говорить, СДВГ даже не диагностировали у взрослых до 2008 года!

По понятным причинам участие в тренинге может стать большой нагрузкой для руководителя, особенно когда затрагивается настолько деликатная тема. Кажется, будто корпоративный зонт тренингов о нейроотличии покрывает все сферы знаний, но важно не проводить такие тренинги просто для галочки. Причина того, что обучения ADHD Works (и эта книга!) фокусируются на СДВГ в том, что невозможно за раз качественно раскрыть факторы всех нейроотличий.

Тренинги о нейроотличиях полезны, но важно проводить их качественно и следить за тем, чтобы на них приходили все, кто должен. Иначе те, кому важнее всего изучать нейроразнообразие (люди с неверными представлениями о нейроотличиях, к примеру), просто не придут.

Важно помнить, что невозможно быть готовым ко всем типам нейроотличий, которые могут обнаружиться в коллективе и совершенно по-разному проявляться. Если руководители уже ввели ясную политику и наладили рабочий процесс, можно рассмотреть углубленное изучение нейроразнообразия на индивидуальной основе. Такие тренинги готовят к конкретным ситуациям, которые могут возникнуть на работе, например раскрытие СДВГ.

Я убеждена, что в таких ситуациях обучение спецификам функционирования с СДВГ для менеджера и команды должно быть в приоритете. В главе «Успешный менеджмент СДВГ» я расскажу о том, чем отличается менеджмент нейроотличного сотрудника от нейротипичного. И даже о том, в чем методики нейроотличного менеджмента противоположны нейротипичным.

Так как сотрудник проводит большую часть дня, взаимодействуя с менеджером и командой, важно обеспечить взаимопонимание внутри коллектива.

Руководителям стоит тщательно изучать способы работы с особенностями, которые могут перерасти в «существенные недостатки». Не дожидаться крика о помощи, а действовать на опережение.

По этой причине открытые коммуникации очень важны на рабочем месте. И в особенности, когда требуется срочно разрабатывать новые варианты рабочего взаимодействия, вроде удаленной работы в пандемию.

Делитесь лучшими практиками

Организациям, которые понимают нейрооразнообразие и действительно его ценят, не стоит об этом молчать! Суть не в том, чтобы «продать ценности» инклюзивности. Но наше общество состоит из людей с очень разным опытом – один из семи людей нейроотличен.

Важно иметь репрезентацию в компании. Например, только 5 % адвокатов и только 14 % сотрудников раскрыли свою инвалидность, хотя доверие – одна из основ юридической помощи.

Если я узнаю, что у адвоката, как и у меня, есть СДВГ, я скорее пойду именно к нему, чем к нейротипичному адвокату. Думаю, та же логика свойственна другим индустриям, мы тянемся к похожим на нас людям.

С точки зрения практики стоит публично рассказывать о ценностях нейроразнообразия через блоги, подкасты, ценить нейроотличных сотрудников. Например, мы сделали блестящий подкаст с руководителем и ее сотрудницей, которая разгласила, что находится в списке на консультацию по СДВГ до того, как получила диагноз.

Менеджер рассказала, как ее собственный опыт переживания тревоги и личного исследования СДВГ помог в выстраивании комфортной деловой коммуникации. И правда, просто относиться к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Это же правило распространяется на работу. Возможность открыто делиться своим опытом способствует принятию нейроотличных людей.

Я бы гораздо вероятнее подала резюме в компанию, где знаю человека с СДВГ. Рассказы о реальном опыте от тех, кто не против им поделиться, работают эффективнее встреч с психологами для галочки.

Особенно полезными являются рассказы от старших сотрудников и руководителей о нейроразнообразии. Это демонстрирует безопасность разглашения инвалидности и отсутствие проблем с карьерным ростом. Хороший пример всегда, кстати!

РУКОВОДИТЕЛЯМ СТОИТ ТЩАТЕЛЬНО ИЗУЧАТЬ СПОСОБЫ РАБОТЫ С ОСОБЕННОСТЯМИ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПЕРЕРАСТИ В «СУЩЕСТВЕННЫЕ НЕДОСТАТКИ».

Открытый разговор о собственном опыте также позволяет всем улучшить свой рабочий процесс. Например, я знаю одного невероятно успешного президента компании, который изменил свое общение с администрацией. Он полностью сменил бюрократический стиль консультаций в компании на более подходящий для его мозга. Он объяснил это тем, что его разглашение СДВГ позволило и другим сотрудникам компании открыто говорить о своих нейроотличиях и проблемах переусложненной бюрократии. Наш пример вдохновляет других.

Лучшие практики можно применять в действующей политике разумных изменений и нейроразнообразия. Например, я составила шаблон по разумным изменениям в главе «Инвалидность и нейроразнообразие» так, чтобы его можно было применять и распространять открыто. И я рада видеть, как компании адаптируют и используют его. Они публикуют этот шаблон на своих сайтах и делятся тем, насколько это помогло в организации