Конкурент – не враг

Итак, франшиза родилась, теперь нужно было её развивать. Мне пришла в голову неожиданная идея, и я обратился… к кому бы вы думали? К своим прямым конкурентам, которых я знал лично, потому что сам же и продавал им продукцию оптом.

Вообще, я уважительно отношусь к конкурентам, и они в основном платят мне тем же. Как известно, конкуренция – двигатель торговли. Было бы странно, если бы в нашей сфере не было ни одного другого магазина, кроме моего! Рынок, где нет конкурентов, – это либо так называемый голубой океан, то есть совершенно новое направление, о котором пока мало кто знает, либо, что вероятнее, абсолютно нерабочий бизнес.

Если на рынке есть конкуренция – то есть и потребность в данном товаре или услуге, а значит, на этом рынке есть и большие деньги, остаётся лишь заработать их.

Но конкуренция должна быть здоровой. Если же какой-то предприниматель в сфере табачных принадлежностей начинает демпинговать, я ему звоню, ведь я всех знаю лично, и говорю: «Ты рушишь рынок! Зачем ты это делаешь? Это война, в которой нет победителя! Я снижу цену, ты снизишь ещё больше… И мы однажды придём к тому, что будем зарабатывать пять рублей в месяц каждый, но зато у всех будет полно клиентов…»

Поэтому мы стараемся никогда не демпинговать. Обгонять конкурентов можно и нужно, но за счёт маркетинга – насколько красиво и сочно мы преподносим наш продукт – и в первую очередь за счёт сервиса. Чтобы клиент мог посетить наш магазин в любом городе и знать, что качество обслуживания будет неизменно высоким.

Итак, я приходил в табачные магазины конкурентов и предлагал владельцам: «Давай под наш флаг! Будешь платить мне пятнадцать тысяч в месяц в виде роялти, а я буду поставлять товар по оптовой стоимости, без наценки». Моя выгода состояла вот в чём: чем больше магазинов под нашей вывеской, тем крупнее франшиза, тем более известной и уважаемой она становится.

Поначалу дело шло хорошо… вплоть до одного неприятного момента.

Удар в спину

В 2018 году моя франшиза насчитывала десять магазинов, три из которых принадлежали лично мне. Каждый франчайзи получал от меня не только название торговой сети и логотип, но и доступ к моим компетенциям. У меня на тот момент сформировался большой багаж знаний: как продавать, как рекламировать, как нанимать, как закупать и так далее. К этому времени я начал оформлять регламенты – да, они были откровенно кустарные и у профессионала вызвали бы улыбку, но это всё-таки лучше, чем каждому франчайзи повторять по десять раз одно и то же. Мне стало не хватать времени, потому что в придачу ко всему я лично оформлял и разбирал закупки, проводил общие собрания с сотрудниками всех магазинов, где обсуждал планы на ближайшее будущее: сколько товара необходимо продать и в какой срок. Вкалывал с пяти утра и до позднего вечера. Ещё и снизил роялти для франчайзи с 15 до 10 тысяч ежемесячно, чтобы им было проще развиваться.

Вдобавок я решил сделать ребрендинг франшизы и выйти на федеральный уровень, то есть за пределы города и области, хотя и не очень понимал, что получится в результате.

План был простой и амбициозный: «Всё решаем на ходу». Если уж я смог собрать торговую сеть в пределах города, что помешает мне это повторить в масштабах страны?

Так я нашёл в Кирове компанию, которая занимается составлением брендбуков и разработкой логотипов, она и сделала для нас ребрендинг. Но эта история с выходом на качественно новый уровень поначалу сыграла против меня.

Как я уже говорил, бизнес невозможен без потерь. И я потерял… своих франчайзи. Хотя сделал для их блага всё, что было в моих силах. И в первую очередь понизил роялти ещё раз, по их просьбе. Точнее, это было похоже на ультиматум. Мне заявили: либо ты срежешь ежемесячный платёж до 5 тысяч рублей, либо мы отказываемся от твоего бренда.

Умножьте эти 5 тысяч на количество франчайзи – семь человек – и получите смешную сумму, хотя даже она была для меня подспорьем. В то время мне приходилось работать в минус: расходы составляли 300 тысяч рублей в месяц, а прибыль – в лучшем случае 120 тысяч. Я постоянно брал деньги в долг, чтобы открывать новые магазины, делать там ремонт и закупать товар… О личных расходах уже не говорю – мне по-прежнему нужно было содержать семью и платить взносы по ипотеке.

Кто бы мог подумать, что франчайзи заведут за моей спиной собственный чат, где будут поливать меня грязью и обсуждать: «Зачем платить за вывеску, если у нас всё есть – торговые точки, клиентские базы, контакты поставщиков?»

Так они и выкатили мне свой ультиматум, и мне пришлось пойти у них на поводу – я действительно не хотел терять франчайзи. Но в итоге всё-таки потерял их, когда занялся ребрендингом и честно предупредил этих людей, что на какое-то время мне придётся отойти от региональной франшизы. Для них это стало сигналом к действию… и я получил хороший удар в спину, лишившись нескольких точек.

Моей главной ошибкой было то, что я проявил слабость – поддался на уговоры и снизил роялти до минимума. Вместо этого мне следовало сказать: «Что-то не нравится – до свидания!» – и демонстративно снять свою вывеску с одного из магазинов. Возможно, это заставило бы остальных задуматься и пересмотреть своё отношение ко мне.

В любом случае опыт потерь – это, как уже было сказано, тоже опыт. И я стал двигаться дальше.

Девять лет – полёт нормальный

Переупаковка франшизы продолжилась. Чтоб вы понимали, речь шла не только о том, чтобы поменять логотип. Я разрабатывал новый, расширенный пакет услуг. К примеру, заключил договор с одной мебельной фабрикой, что она будет предоставлять скидку для всех магазинов моей сети, чтобы каждый франчайзи мог сэкономить на столах, стульях, прилавках и любой другой мебели.

Завершив ребрендинг, я начал продажи – разместил объявления на Avito, настроил «Яндекс. Директ» и рекламный кабинет в популярных соцсетях… Что интересно, одним из первых мне позвонил русскоязычный бизнесмен, живущий в Южной Корее. Я даже не стал брать с него паушальный взнос – мне был важен сам факт того, что магазин под моей вывеской есть за рубежом.

Я продолжал выкупать магазины конкурентов: и право аренды помещения, и саму продукцию. Некоторые владельцы сперва отказывались от моего предложения,