Зачастую нематериальная немонетарная мотивация не связывается с конкретными достижениями: ее цель – внедрение ценностей в организации, построение корпоративной культуры, PR и коммуникации (например, корпоративная газета, в которой регулярно рассказывается о достижениях сотрудников), создание доброжелательной и интересной атмосферы (скажем, звания, номинации, корпоративные мероприятия и проч.), создание условий для развития сотрудников (учебный центр в организации, система обучения и развития).
На практике система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на трех основных принципах.
Принцип первый: мотивация по потребности персонала. Для этого необходимо регулярно проводить опросы персонала и выявлять основные стимулы для категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь, автомобиль и др.), возможность карьерного или профессионального роста и прочие поощрения. Исследование ожиданий персонала и восприятия мотивационных стимулов уместно в любой компании, где есть для этого ресурс и готовность изменить систему мотивации по результатам опроса. Опрос ради опроса ценности не имеет и даже является демотивацией, ведь персонал по итогам такого опроса всегда ждет, что его мнение будет учтено и в компании произойдут позитивные изменения.
Принцип второй: мотивация как стимулирование выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности (KPI).
Это путь эффективных компаний, формулирующих стратегические цели и мотивирующих персонал результатами их достижения. Однако до сих пор не во всех российских компаниях присутствует стратегическое планирование, целеполагание, поэтому тем более тяжело преобразовать цели компании в конкретные целевые показатели для сотрудников. Этот путь требует серьезных временных, людских и денежных затрат. Во многих компаниях используют более простой путь – оплату по результату на основе план-фактного анализа.
Принцип третий: мотивация по компетенциям. Этот принцип часто используется наравне с мотивацией по целям, так как одновременно с целями определяются ключевые компетенции персонала, необходимые для достижения целей. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенций и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например, инновационность, работа в команде, лидерство, планирование и др. Работа по составлению компетенций – ответственный и затратный процесс (время, людской ресурс), но результат позволяет выделить четкие критерии не только для оценки и мотивации, но и при подборе персонала, в построении корпоративной культуры. Альтернативные принципы. Иногда встречаются альтернативные принципы, основанные на специфике бизнеса. Они касаются, прежде всего, предприятий, остро нуждающихся в лояльном персонале. Например, консультационный бизнес, высокоинтеллектуальные сферы, журналистика. Таким компаниям для подготовки сотрудника понадобятся годы, поскольку на рынке труда, как правило, существует острый дефицит квалифицированных специалистов. В этих случаях поощряют лояльность и стаж работы сотрудника, например, премией за выслугу лет.
Но именно нематериальная мотивация стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил. Основная цель нематериальной мотивации – удовлетворение сотрудника и «здоровье» коллектива в целом. Чтобы этого достичь, компании и ее руководителю необходимо хорошенько постараться, зато результат стоит затраченных усилий. Среди основных инструментов нематериальной мотивации можно выделить следующие.
1. Моральное стимулирование. К нему относятся такие действия компании по отношению к сотруднику, как:
– официальное признание заслуг (например, на доске почета, в корпоративной газете, публично на совещании, вручение благодарственного письма за выполнение проекта, награждение за стаж работы и другое);
– организация культурно-массовых мероприятий, в том числе соревнований и конкурсов среди всех сотрудников, внутри отдела или только работников определенных должностей, например руководителей подразделений;
– особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании. Например, проработав полгода, сотрудник получает корпоративную мобильную связь, а через год – личный автотранспорт.
2. Мотивирующая организация труда. Здесь среди ключевых моментов можно назвать удобный график работы (гибкий график или удаленная деятельность), возможность реализации необычных или интересных проектов. При постановке задач для сотрудника важно учитывать, что огромную роль играет конкретность, четкость и определенность. Сотрудник должен знать точные сроки выполнения проекта и ответственное лицо, к которому можно обратиться при возникновении вопросов. Такая организация деятельности помогает значительно сэкономить время.
3. Кадровый менеджмент. Что касается этого инструмента нематериальной мотивации, то здесь большая ответственность ложится на плечи HR-службы предприятия. Оценка работы персонала, его обучение и развитие многими соискателями рассматриваются как одни из ключевых факторов при трудоустройстве. В последнее время этим вопросам уделяется все больше внимания. Организации разрабатывают собственные системы обучения или привлекают специалистов и бизнес-тренеров, чтобы развить персонал и сделать свою компанию как можно более конкурентоспособной в своей отрасли. К кадровому менеджменту также можно отнести встречи руководителей с подчиненными для обсуждения сложившейся ситуации, отчетов, обзора заработных плат и т. д. Такая регулярная, хорошо продуманная коммуникация придает сотрудникам уверенность в стабильности компании и нейтрализует такие страхи, как банкротство или увольнение.
Для российского персонала крайне важен принцип справедливости, поэтому важно правильно строить коммуникацию с персоналом. Особенно это касается вопроса заработной платы. Коммуникационные средства корпоративного менеджмента: корпоративные СМИ, информационная рассылка, горячая линия, обратная связь и др.
4. Организационная культура. Многие компании пренебрегают таким понятием, как корпоративная культура. Однако для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры, в которую входят ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Все эти пункты должны быть наглядны для сотрудников, чтобы они самостоятельно могли оценить статус компании и ее надежность. В то же время руководитель должен выступать как непосредственный лидер, носитель корпоративных ценностей, пример для подражания, «двигатель» своей команды. При этом общение между начальством и подчиненными должно быть искренним и открытым, конечно, не лишенным формальности, однако как равного с равным.
Как показывает практика, удовлетворенность работника своим трудом и его готовность полностью отдаваться своему делу зависит всего лишь от признания руководителем его достижений. В отличие от материального вознаграждения к приятным словам не привыкают.
Следует шире применять процедуру корректного увольнения – аутплейсмент, которая уже достаточно распространена в российских компаниях. Психологическое, финансовое и юридическое сопровождение увольняемого сотрудника помогает поддерживать положительный имидж компании как работодателя.
В. Антипиной предлагается все виды нематериального мотивирования и стимулирования разделить на три вида: корпоративно-системные,
