Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека, т. е. мотиваторов, под которыми понимают отдельный прием или способ мотивирования. Мотиваторами являются различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуждения-непринуждения, которые могут быть применены к человеку до начала и после совершения действия.

Роль рычагов воздействия или носителей «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов, выполняют стимулы. В качестве стимулов могу выступать отдельные предметы, действия других людей обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Отличие стимулирования от мотивирования состоит в том, что стимулирование – лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Мотивирование может осуществляться также с помощью воспитания и обучения людей.

Таким образом, мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности человека, как:

– усилие;

– старание;

– настойчивость;

– добросовестность;

– направленность.

Соответственно можно дать определение мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей.

Целью мотивации является формирование соответствующей особенностям той или иной социально-экономической системы типологии отношения труду. Типы отношения к труду различаются не только в различных социально-экономических системах, но и в рамках одной системы – в различных группах работников. Обычно выделяют три типа отношения к труду: труд – средство выживания (вынужденный), труд – средство удовлетворения потребностей (инструментальный), труд – самостоятельная ценность (ценностный). Заданный тип отношения к труду требует применения определенного типа стимулов к труду (принуждение, вознаграждение и побуждение) и служит системообразующим признаком системы трудовой мотивации и ее типов: внешней вынужденной, внешней инструментальной и внутренней мотивации (таблица 64).

Таблица 64

Соответствие типов стимулов формируемому отношению к труду

В таблице 70 приведены три базовых отношения к труду, формирование которых осуществляется под воздействием трех типов стимулов к труду.

Материальная мотивация персонала, несомненно, оказывает стабилизирующее действие и способна удержать в компании наиболее ценных сотрудников. Но материальная мотивация – деньги – является всего лишь одним из факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Еще Р. Хендерсон утверждал, что «деньги не смогут заменить рабочей атмосферы, наполненной доверием, доброжелательностью и значимой работой». Те организации, которые игнорируют этот факт, будут расплачиваться недостатком лояльности своего персонала.

Ф. Герцбергом, автором известной двухфакторной модели трудовой мотивации, были сказаны слова: «Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике. Забудьте о деньгах. Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно работать».[59] Его концепция «обогащения труда» основывалась на положении, что наибольший результат компания может получить только в том случае, если работникам будет по-настоящему интересно их дело, если они личностно вовлечены в решение организационных задач.

Уже во второй половине ХХ в. снизился интерес к содержательным теориям мотивации, в том числе к концепции «обогащения работ», а внимание было перенесено на разработку и внедрение систем оплаты труда и премирования, направленных на достижение основных целей организации и побуждающих работников к достижению определенных результатов (PM, BSc, PFP). В начале XXI в. стало ясно, что материальные стимулы в качестве инструмента управления обладали некоторым пределом возможностей. В исследованиях, проведенных Gallup в течение последних 25 лет и охвативших опросом 105 тыс. работников 2500 подразделений 24 компаний, было установлено, что в высокоэффективных по производительности, удовлетворенности клиентов и продолжительности работы на первом месте в компаниях существует пять факторов удовлетворенности сотрудников: 1 – работники знают, что от них ожидают;

2 – они соответствуют работе, которую выполняют;

3 – компания справедливо признает их заслуги; 4 – выражает похвалу; 5 – сотрудники чувствуют заботу со стороны непосредственного начальника.

Современные исследования также свидетельствуют, что для работника денежное выражение обладает приоритетной ценностью лишь на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении. По мнению Я. Фитц-енца, руководителя Saratoga Institute, программы оплаты труда и предоставления льгот выполняют функцию поддержки. Они помогают держать людей «в тонусе»: «Деньги выступают в качестве смазочного материала. Если трущиеся детали механизма плохо смазаны, машина замедляет свою работу и, в конце концов, сгорает».[60]

Современные методы мотивации и стимулировании должны быть направлены на формирование чувства справедливости, товарищества и успеха.[61] Именно они обеспечивают необходимый для практики современной организации эффект вовлеченности, проявляющийся во взаимосвязи интеллектуальных действий и эмоциональной приверженности.

Особое значение выбор нематериальных методов мотивации имеет в таких современных направлениях стратегического менеджмента, как управление эффективностью (PM), управление талантами (TM), бережливое производство (СБП).

Нематериальная мотивация является необходимым компонентом современных компаний и практик менеджмента организации, обеспечивающим их общую эффективность. Нематериальное стимулирование представляет собой не набор традиционных действий по формуле «стимул – реакция», именуемых «рюшечками» HRM (корпоративных праздников, информационные листы и пр.), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс.

Подобный подход к нематериальной мотивации является отражением исторической смены трех концепций. В начале ХХ в. ведущей была концепция трудовых ресурсов, центром которой являлся не человек, а его функция – труд, измеряемый заработной платой и временными затратами. Следующая концепция – концепция управления персоналом, в которой человек оценивался через его роль в организации, должность, а управление осуществлялось сквозь призму трех составляющих – трудовой функции, социальных отношений внутри организации и своего собственного состояния и самоощущения. Им на смену пришла новая концепция – концепция человеческого капитала, сущностного управления человеком (human being management), согласно которой человек является не только объектом, но и субъектом управления. От его субъективных отношений, ценностей, мотивов зависит конкурентоспособность организации в целом. Именно поэтому методы нематериальной мотивации как инструменты воздействия на эти обстоятельства и процессы оказались предприятиям особенно выгодными.

Проведенное российскими исследователями анкетирование руководителей средних предприятий также выявило, что важными и ценными для них являются признание, возможность профессионального роста, наличие полномочий и интересной работы, но тем не менее многие руководители не признают достижений сотрудников, считая, что достаточно и материального вознаграждения, или они просто не знают подходящих форм выражения признательности.[62] Многие из них уверены, что влиять на подчиненных может только материальное стимулирование, т. е. премии или повышение в должности. Однако важнейшим способом выражения признательности и мотивирующим фактором может быть простое словесное поощрение руководителем своих сотрудников.

Нематериальная мотивация используется