Вознаграждение, зависящее от абсолютных показателей деятельности компании на практике, используется в двух формах – в опционных контрактах, основанных на поведении курса акций компании (stock-based compensation contract), и в контрактах, вознаграждение по которым зависит от финансовых показателей – прибыль предприятия, объем денежных потоков и т. д. (earnings-based compensation contract).
Общепринятые схемы материального стимулирования менеджмента, применяемые на Западе, не всегда подходят российским компаниям, которые сталкиваются с рядом неразрешимых проблем при определении формы вознаграждения. Во-первых, отсутствует ликвидный рынок ценных бумаг. Поэтому для развития опционных контрактов условий пока мало. Во-вторых, в условиях существующей системы налогообложения открытые выплаты сотрудникам компании неэффективны для самой компании (приходится платить большие налоги). В связи с этим большая часть вознаграждения выплачивается «черными» деньгами (в конвертах, серые схемы и пр.) по договоренности совета директоров и менеджеров. Поэтому вся информация о вознаграждении высших менеджеров российских компаний является закрытой и не доступной для аналитиков. Согласно проведенному в сентябре 2002 г. агентством Standard Poor’s исследованию уровня прозрачности 42-х крупнейших российских компаний, самым тщательно охраняемым корпоративным секретом является доля прибыли, которая идет на оплату услуг менеджеров компании. В среднем эта доля составляет, по оценкам, 11 %.
Все же некоторая информация просачивается в средства массовой информации, и становятся известны факты запутанных схем вознаграждения высшего менеджмента российских компаний. Если акции российской компании торгуются на западных фондовых рынках, то переменная составляющая вознаграждения менеджера может увязываться с курсом этих акций. Положительные изменения в цене принимают форму денежных бонусов и через оффшорные зоны попадают на личный банковский счет менеджера в каком-нибудь западном банке. Известен и другой интересный прецедент – индивидуальный пенсионный план для высшего управляющего корпорации. При этом договор заключают с западным пенсионным фондом, и накопление суммы происходит за пределами России. Представителями данной компании было отмечено, что они рассматривали возможность реализации подобного пенсионного плана в российском фонде, но налоговые условия таковы, что это крайне невыгодно для компании.
Что касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни кредитование менеджеров, ни «золотой парашют» не получили пока массового распространения в российских корпорациях. В России топ-менеджеры крупных компаний редко берут взаймы у своей организации. По крайней мере, в компенсационный пакет кредит не входит и при переговорах компании с потенциальным топ-менеджером никогда не обсуждается, как свидетельствуют представители рекрутинговых агентств.
Однако следует отметить такую новую тенденцию в системе вознаграждения руководителей российских предприятий, как более широкое распространение ССП и KPI благодаря развитию информационных технологий. Современный уровень развития информационных технологий позволяет внедрить высокоэффективные системы стимулирования высшего управленческого персонала, базирующиеся на агрегированных данных деятельности компании, получаемых из системы управления предприятием. При условии комплексного внедрения системы управления предприятием информационные технологии в состоянии не только выстроить и отследить бизнес-процессы во всех сферах деятельности компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, в том числе высшего менеджмента, с результативностью компании. Для этой цели, например, используются информационные решения по стратегическому управлению компанией, основанные на современной концепции Balanced Scorecard (ССП). Такие решения позволяют построить карту сбалансированных показателей как для компании и ее подразделений, так и для отдельных должностей в компании.
Известно, что основные показатели деятельности (key performance indicators – KPI) группируются по четырем направлениям: финансовые показатели (например, уровень доходности), маркетинговые показатели (например, доля рынка), внутренние бизнес-процессы (например, создание новых продуктов), обучение и рост (например, совершенствование навыков). KPI автоматически рассчитываются на основе данных, получаемых из системы управления предприятием. Основной принцип действия информационных систем управления заключается в том, что информация вводится на уровне первичного пользователя; поэтому является объективной, а рассчитываемые показатели отражают реальную ситуацию, складывающуюся в компании. При правильной организации авторизации доступа к данным системы информация о результатах деятельности компании может попадать не только на стол менеджеров, но одновременно и в руки совета директоров (представителей собственников компании). Помимо того, что информационная система позволяет ознакомиться с объективными данными без посредничества (минуя обработку финансовыми службами компании), она может автоматически отслеживать степень достижения поставленных задач (определенных KPI) и рассчитывать размер справедливого вознаграждения высшего менеджмента компании.
Безусловно, система материального поощрения должна быть разной для разных категорий должностей. Например, в одной торговой компании применяется приоритетное условие – переменная часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения зависит от качества их работы, посредством чего достигается координация усилий персонала на конкретных задачах.
Таким образом, основное отличие мотивационных схем, применяемых к руководителям, от методов стимулирования других сотрудников – больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат, а также более продолжительный период, за который выплачиваются премии.
На практике большинства компаний переменная часть вознаграждения руководителей составляет порядка 30–50 % от общей суммы выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20 %. Это связано с тем, что менеджмент компании в большей степени несет ответственность за результаты работы и вынужден нести большие риски. К тому же, общая премиальная система зачастую привязывается к командным ключевым показателям деятельности, в качестве которых могут использоваться характеристики эффективности работы подразделения или компании в целом.
Глава 7. Нематериальные методы мотивации
Мотивация – внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вовне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
Приведем определение этого понятия: «Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека».[58]
Если говорить о системе мотивации на предприятии, это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимуляцию персонала не только к труду, за который платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей деятельности и лояльности по отношению к руководству.
Под мотивированием понимается процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.
