О том, как завоевать авторитет

Надо уметь держать свое слово. Следовать принципам, которые ты сам проповедуешь в компании. Придерживаться той культуры, которую ты в своей компании ведешь. Нужно, чтобы твои сотрудники понимали, что могут тебе доверять, а ты можешь доверять им. Доверие и честность. Банальные вещи.

И профессионализм. Человек должен понимать, что перед ним лидер, не потому что у того должность такая, а по его взглядам, его действиям. Что он действиями показывает свое намерение, а не разговорами. Разговоры малоэффективны, если они расходятся с поступками. Мне кажется, тут нет никаких секретов. Во всех отраслях примерно одинаково.

О том, как делать людей счастливыми

Расскажу. У вас был вопрос по поводу миссии. Миссия нашей компании звучит так: каждый день делать людей вокруг чуточку счастливее. Каждого гостя, который приходит к нам, получая возможность ненадолго сбежать из повседневности и стресса вокруг. Команду, где каждый будет приходить на работу с радостью и улыбкой на лице. И где каждый будет чувствовать безопасность и уверенность, и где каждый сможет реализовать все свои амбиции и мечты. Этот подход позволяет нам делать довольными и наших акционеров. Мы делаем счастливыми гостей, а они делают нашу компанию более сильной и успешной. А мы с помощью этих ресурсов можем делать более счастливыми наших сотрудников.

Помимо банального выполнения обязательств, у нас есть большая программа: обучение английскому, которое мы компенсируем, партнерская программа психологической поддержки, бесплатная форма, бесплатная обувь, скидки в наших ресторанах. У нас нет скидок для гостей, потому что мы ставим изначально справедливые, честные цены, в которых не заложена сверхцена, которую мы могли бы потом скинуть. А для сотрудников делаем, потому что для нас важно, чтобы они этим продуктом тоже пользовались, понимали, что они производят, когда приходят на работу.

Условия труда, оборудование на кухне, чтобы ресторан всегда был свежий, чистый, красивый, не было поломанной мебели, комфортные стафф-зоны, вентиляция и т. д. Мы проводим опросы сотрудников – что им нравится, что не нравится и что можно улучшить. У нас есть канал обратной связи от сотрудников, где они могут задать любой вопрос и обязательно получить на него ответ или внести предложение по улучшению. В последний такой опрос, например, был повторяющийся запрос по питанию: кому-то жирно, кому-то солоно, кому-то кисло. Недавно мы ввели во всех ресторанах одинаковое меню питания для персонала на каждый день. А также ввели альтернативное меню, и каждый сотрудник – и официант, и повара – знает его. Если человек по какой-то причине не ест то, что сегодня на обед, он может заказать что-то другое. Это такие вещи, чтобы людям было по кайфу приходить на работу, чтобы они шли туда с радостью, чтобы атмосфера в команде была хорошая, чтобы не о чем было беспокоиться. И чтобы они были уверены в своем работодателе, что их не обманут, не предадут, не обхитрят. Говорят же: сделайте счастливыми ваших сотрудников, и они сделают счастливыми клиентов.

Сейчас это популярная позиция. По крайней мере, те предприниматели, с которыми я общаюсь, давно это поняли.

Мы в нашем первом ресторане хотели сделать так, чтобы люди увидели поваров. Тогда открытых кухонь в России были единицы. Мы хотели, чтобы гости видели, что эти люди заслуживают уважения. И мы, естественно, хотели уважения и к индустрии, мы хотели честного труда.

О счастье

Возможно, в этом и секрет, что я не знаю. Что для меня счастье? Для меня это цель. Я хочу, чтобы люди, которые к нам приходили, были довольны. Станут ли они счастливыми? Не знаю. Но я знаю точно, что если у тебя на работе склоки, подковерные игры, то они высасывают энергию. А когда на работе тебя ждет классный коллектив, когда ты создаешь классный продукт, когда гости приходят и говорят «круто, спасибо», это наполняет энергией.

Просто классный борщ много где можно съесть. Классный цезарь, классную карбонару, классный овощной салат – они везде плюс-минус одинаковые. Вопрос, получаешь ты при этом эмоции или нет. Моя идея в том, что именно энергия людей дает атмосферу в ресторане.

У меня есть пара ужинов в жизни, которые случились пять лет назад, десять, – я их помню. А что я ел вчера – не помню. Потому что там не было эмоций.

О том, как подбирать команду

Это сложный вопрос. Мы росли из маленького очень коллектива, где все были заряжены одной идеей. У нас был официант Иван. Потом мы взяли еще одного официанта, потом – еще одного повара. Все были заряжены, и так мы росли потихоньку. Одной из больших задач, которую мы тогда не могли даже сформулировать, было изменить рынок труда в ресторанах. Мы хотели, чтобы профессии повара и официанта стали уважаемыми, чтобы люди хотели работать в этой индустрии.

Сейчас очень много молодых ребят осознанно хотят работать поварами. Я пришел в профессию, потому что не смог поступить в институт. Это нелепо. А сейчас люди приходят работать. Они сами выбирают профессию, сами хотят в этом развиваться.

Еще полгода назад я бы сказал, что у нас все руководители выросли в компании. Абсолютно все. Все шеф-повара и управляющие – это люди, которые пришли поварами или официантами. Они все показали сначала свое трудолюбие, свое упорство, свои навыки, свою лояльность к компании. Потом проявили инициативу и продемонстрировали готовность брать на себя ответственность. И так потихоньку-потихоньку, шаг за шагом, поднимались по ступенькам. Наш нынешний операционный директор начинал у нас грузчиком, без шуток. Потом начал варить кофе, потом стал официантом, потом – менеджером, потом – управляющим, а два или три года назад стал операционным директором.

Я не могу сказать, что все всегда у нас идеально, что не бывает проблем, никогда не попадаются люди, которые нам не подходят. Но мы находим в себе силы от таких людей избавляться. Навык увольнять людей и смелость увольнять людей – это очень важно для руководителя. Потому что люди, которые не разделяют взгляды команды, – очень опасная история. Но увольнять нужно с благодарностью.

Об условиях и возможностях

Бывает, на кухню приходят повара и вдруг понимают, что здесь надо работать. Мыть за собой кухню. У нас есть мойщики ночные, но ты все равно постоянно убираешь кухню. И постоянно готовишь. Не бывает на кухне времени, когда можно ничего не делать. Нельзя опаздывать, нельзя халтурить, нельзя плохо делать заготовки – за тобой следят. Есть чек-листы, есть контроль качества, есть аудит качества, маркировки, даты. Есть люди, которые, узнав, что их будут контролировать, что не получится схалтурить, не получится не помыть за собой плиту или холодильник, понимают, что это место им не подходит.

Мы не можем заставить людей любить работать. Мы можем тем, кто любит работать, дать лучшие по рынку условия.

У нас есть сейчас девочка – единственная девочка шеф-повар. Она, будучи поваром, уговорила меня создать библиотеку. Она закупает книжки, она организовала пространство для хранения в одном из ресторанов, там библиотека книг кулинарных. Она их сама собирает, сама ищет, сама привозит. За два-три года она собрала уже, не знаю, 60 книг кулинарных – хороших, реально. Еще у нас проводятся конкурсы поваров – сначала в каждом ресторане, потом делаем финальный конкурс. Мы делаем ужин, приглашаем гостей, они покупают билеты, ставят оценки, выбирают из шести финалистов. Главный приз – оплаченная стажировка в ресторане в любом городе мира, по выбору.

О дефиците кадров

Последние несколько лет мы этим системно занимаемся, потому что кризис кадров существует и никуда не девается. У нас на сегодня в ноябре штат заполнен на 98 % и текучка минимальная, а летом не так, конечно. Летом люди выгорают, устают, уходят. Но мы готовимся к следующему лету, пересматриваем штатное расписание, чтобы побороть и эту проблему.

О неудобных клиентах