Для Panda Express важнее всего был превосходный вкус и отличная работа с клиентами. Почти все остальное в новых уличных киосках мы изменили. Но еда и уровень сервиса выделяли ресторан среди конкурентов и были ключевыми преимуществами бренда.

Правильные ходы, неправильный исход

Экономическая составляющая концепции уличных киосков требовала, чтобы оборот одного ресторана составлял около миллиона долларов в год. Это была чрезвычайно высокая планка, учитывая, что оборот уличных точек компании старого типа был в три раза меньше.

Локация в Манхэттен-Бич приносила куда больше выручки, чем ожидалось, притом доходы продолжали расти. Клиенты дружно оставляли положительные отзывы. Качество еды было исключительным. И даже то, что обслуживать приходилось гораздо больше покупателей, чем предсказывалось изначально, все равно не помешало нам неплохо управляться с временем ожидания заказа. Ресторан стал огромным успехом для компании и для меня лично.

У точки с автокафе, в Студио-Сити, тоже в Калифорнии, дела обстояли не очень хорошо. Нам не выдавали разрешение на открытие, поскольку не получалось так расположить ресторан, чтобы обеспечить сквозное движение автомобилей. Въезд и выезд с автокафе потребовали больше пространства, чем нам сказали изначально. Несколько месяцев войны с городскими властями затягивали строительство. В итоге, в период моей работы в РMС точка так и не открылась.

Мои дни в Panda подошли к концу, когда Эндрю и Пегги передумали выходить на биржу. Хотя у нас была проверенная концепция уличных киосков, готовая послужить двигателем для роста всего бизнеса, владельцы решили, что всё же хотят остаться частной компанией и расти медленнее.

Один за другим менеджеры, нанятые для подготовки к IPO, стали покидать компанию. Все мы пришли из более крупных организаций в расчете на то, что сможем вывести этот прекрасный бренд на качественно новый уровень. Работать же в хорошо организованном, но небольшом деле не входило в наши планы.

Особенно тяжелыми были для меня разговоры с Эндрю и Пегги. Им очень нравилась моя работа, и они рисовали для меня картину, в которой я в один прекрасный день мог возглавить компанию. Они нравились мне как люди, и я этого не скрывал. Они оказали мне доверие, поручив разработать новую концепцию, благодаря чему я вырос в профессиональном плане. Но правда в том, что окончательное решение всегда будет оставаться за ними как за основателями и мажоритарными акционерами. Точно так, как они приняли решение изменить курс и не проводить размещение на бирже, пойдя наперекор рекомендациям и данным, в этой ситуации я принял решение уйти из компании.

ЧТО С ТОГО

Бывают ситуации, когда вы всё сделали верно на пути к успеху, но продолжать двигаться в том же направлении стало нецелесообразно. Они встречаются как в деловой жизни, так и в личной. В таких ситуациях сохраните ясную голову и осознайте реальность, в которой вы находитесь. После этого примите лучшее, на ваш взгляд, решение, ни о чем не жалея и никого не обвиняя.

Альтернативный путь

Вся моя родня жила на Восточном побережье, так что свои усилия я сосредоточил на поиске работы в этом регионе. Один вариант нашелся в ресторанном бизнесе, а другой – в отрасли потребительских товаров, с которой я начинал. Поскольку следовать альтернативному пути стало моей традицией, я решил уйти из ресторанного дела.

Альтернативным путем стала Guinness Import Company, занимавшаяся продажами, маркетингом и дистрибуцией стаута Guinness и ряда других премиальных импортных алкогольных напитков, в том числе эля Bass, лагера Harp и светлых лагеров Pilsner Urquell и Red Stripe. Прекрасный набор брендов дополнил ключевой аргумент в пользу этого варианта: моим боссом должен был стать Гэри Мэтьюс, тоже выходец из P&G.

Правда, в P&G мы с Гэри вместе не работали. Более того, он ушел из P&G в PepsiCo, но и там мы тоже не пересеклись. Однако у нас был общий подход к бизнес-стратегии и созданию бренда. Нам обоим нравилось быстро двигаться вперед, агрессивно наращивая выручку.

Работая с Гэри в Guinness, я подтвердил для себя пару базовых моментов.

Первый из них: для стремительного роста не всегда нужны совершенно новые идеи. Полностью реализовать уже известные идеи тоже отличный вариант. Например, когда я пришел в Guinness, бренд уже вел кампанию, предлагая покупателям шанс «выиграть собственный паб» в Ирландии. Идея выиграть паб и наслаждаться жизнью в Ирландии, наливая себе и другим пинты «Гиннесса», была настоящей мечтой поклонников бренда. Команда, придумавшая эту кампанию, уже вела ее в барах и в СМИ. Однако розничные магазины были пока охвачены недостаточно.

Компания Guinness как раз выводила новый продукт – драфтовое баночное пиво с капсулой, которая выпускала азот в стаут, когда банку открывали. Азот создает каскадный эффект и образует плотную пену, когда пиво наливают из банки в кружку. Кроме того, азот обеспечивает более мягкий, сливочный вкус пива Guinness, по сравнению с обычным лагером, содержащим углекислый газ.

Я предложил организации использовать рекламную кампанию «Выиграй собственный паб» в сочетании с драфтовым баночным пивом для увеличения розничных продаж. Успех был колоссальный. Покупателям понравился и продукт, и новинка с капсулой. Розничным же операторам программа пришлась по душе благодаря более высокой марже и доходности, которые создавались импортными сортами пива по сравнению с американскими.

Извлечение выгоды из существующей, но недостаточно используемой идеи посредством ее максимальной реализации – отличный способ внести свой вклад. У компании был проект развлекательного мероприятия под названием Guinness Fleadh. Fleadh – музыкально-этнический фестиваль на основе старинных ирландских традиций. Когда я поступил на работу в Guinness, компания как раз проводила первый Guinness Fleadh в Нью-Йорке. Основная коммерческая ценность двухдневного мероприятия состояла в том, что в ходе него подавались только сорта, импортировавшиеся Guinness Import Company. Для местного дистрибьютора это был большой успех, однако никакого влияния на бизнес за пределами города фестиваль не оказал.

На следующий год я возглавил команду по организации фестивалей музыки и пива в трех городах: Нью-Йорке, Чикаго и Сан-Хосе. Мы намеревались расширить географию мероприятия для стимулирования розничной торговли по всей стране. В рознице были представлены стаут Guinness, эль Bass и лагер Harp. Для всех брендов продажи существенно выросли. Программа стала настоящим хитом, и мы продолжили работу над планом расширения Guinness Fleadh, каждый год добавляя в нее новые города.

Нравы боссов

Второй из моментов кажется очевидным, тем не менее не все амбициозные менеджеры его осознают в должной мере – нельзя