Решение трудных задач в бизнесе часто дает дополнительные преимущества, помимо собственно устранения проблемы. В данном случае таких преимуществ было два. Первое: хотя мы с Дэвидом и ранее неплохо сотрудничали, но этот опыт значительно укрепил наши профессиональные и личные отношения. Второе: ситуация помогла мне завоевать доверие коллег по организации, особенно в команде по управлению ресторанами. И это сыграло неоценимую роль, когда я столкнулся со следующим испытанием.

Концепция уличных киосков

Для удачного размещения акций на бирже PMC нужно было показать убедительный рост. Конечно, она продолжала расширяться, открывая новые точки в торговых центрах и увеличивая выручку отдельных ресторанов в большинстве локаций. Однако в руководстве уже в середине 1990-х понимали, что количество первоклассных торговых центров ограничено. Чтобы вызвать энтузиазм инвесторов, нам нужен был ресторан, который можно было бы открыть на любом перекрестке мира – «уличный киоск», конкурент местным семейным китайским заведениям, предлагающий при этом также доставку и услуги автокафе.

Panda уже пыталась реализовать эту идею, но потерпела неудачу. Фактически они просто взяли ресторан из торгового центра и вынесли его наружу. Еду покупатель по-прежнему видел только в витрине на столе с подогревом. Внешней рекламы почти не существовало. Меню было тем же, что и в торговых центрах, и акцент делался на сочетаниях блюд, а не на порции семейного размера, больше подходящие для дома. Неудивительно, что новые локации не сработали.

Задание создать уличный киоск нового поколения, такой, что поспособствует успешному выходу компании на IPO, поручили мне.

Выбор руководства поддержали не все. Сомневающиеся спрашивали: что этот маркетолог знает об операционке или экономике на уровне отдельно взятого ресторана? Что он понимает в недвижимости? А ведь в первую очередь необходимо найти удачные места для новых ресторанов Panda Express.

Хотя я, разумеется, сталкивался со всеми этими вопросами по работе в Pizza Hut, глупо было бы отрицать, что я вовсе не был в них экспертом. Часто перед лидером ставят задачу, для решения которой он изначально не обладает должными навыками или опытом. В таких ситуациях есть два ключевых ингредиента успеха: убедительная концепция и возможность быстро учиться на собственном опыте или у приглашенных экспертов. В этой ситуации я хорошо представлял себе, каким должен быть уличный киоск Panda Express. И я умел задавать вопросы и учиться у экспертов, чтобы воплотить свои идеи в жизнь.

Концепция состояла в следующем – ресторан Panda Express, где подается вся та великолепная еда, благодаря которой сеть получила известность, но при этом меню расширено с прицелом на то, чтобы посетители могли часто приходить в ресторан и выбирать при этом различные блюда. Мы сохранили бы небольшой зал и комбо-варианты для гостей, желающих пообедать на месте, но сосредоточились бы на еде навынос, а впоследствии еще и на доставке и автокафе.

Операционную деятельность ресторана предстояло изменить. Требовалось отказаться от витрины со столом с подогревом – еда в основном должна была готовиться под заказ. Требовалось поставить больше воков, причем разного размера: некоторые блюда нужно будет готовить в бо́льших объемах – определить их предполагалось на основании опыта конкретного ресторана и предыдущих заказов. Соответственно, следовало предусмотреть больше места для мытья посуды и ее хранения. А также лучше организовать управление потоками гостей, чтобы они не скапливались в очереди к кассам.

Маркетингом тоже следовало заняться серьезнее. Первоначально требовалось эффективное продвижение на локальном уровне, которому я научился во время работы директором регионального маркетингового подразделения в Pizza Hut. Это были прямые рассылки потенциальным клиентам, где анонсировалось открытие ресторана и приводилось примерное меню. Нужно было также разработать план на случай успеха и подсчитать, сколько локаций нам понадобится для масштабирования маркетинга и перехода к использованию СМИ – радио– и телерекламы.

Моя концепция оказалась далека от вариантов, которые компания рассматривала прежде. Я стремился исследовать как можно более широкий спектр идей. Моя команда в поисках инноваций посетила множество заведений быстрого питания, причем не только китайской или азиатской кухни. И мы действительно позаимствовали элементы чужих концепций. «Кради и переделывай» стало для меня еще одной мантрой.

Новые рестораны Panda Express выглядели и работали совершенно по-другому. Для этого мне потребовалось учиться у каждого эксперта в компании. Я задавал вопросы нашим руководителям по операционной деятельности, чтобы узнать обо всех задачах, о которых большинство клиентов даже и не подозревают. Я проводил время в ресторанах Panda Inn, наблюдая за процессом приготовления еды и решая, как адаптировать его под нашу концепцию. Когда мы обсуждали внедрение новых процессов, специалисты по операционной деятельности должны были убедиться, что они работоспособны. Новое всегда встречает сопротивление. Но с самого начала эти же эксперты были вовлечены в процесс по определению новых шагов, их проверке и оптимизации результатов. Это единственный, по моему опыту, способ преодолеть изначальное сопротивление.

Я сопровождал наших специалистов по недвижимости, чтобы лично выбрать места для первых двух тестовых ресторанов нового типа. Нам нужна была локация, приспособленная для создания автокафе, поскольку это было одним из условий эксперимента. Вторая локация ориентировалась в большей степени на местных жителей, но рядом должно было находиться несколько офисов или предприятий, чтобы было кому приходить на бизнес-ланч. Необходимость баланса между потоками обеда и ужина я усвоил еще в Pizza Hut.

Новая концепция уличного киоска требовала иной работы с кассами и подключения кухни к системе приема заказов, чтобы повара сразу понимали, что им готовить.

Наконец, нужно было «продать» мою концепцию руководству и совету директоров PMC, а также, что главное, самим Эндрю и Пегги Чернг. Последняя задача была самой важной и самой сложной. Эти люди были настоящими экспертами, они собственными руками построили этот бизнес. Они понимали всю сложность предлагаемой идеи, но ознакомившись с подробными планами создания новых уличных киосков, осознали и их потенциал.

Первый ресторан нового типа был построен в городе Манхэттен-Бич, штат Калифорния. Я посещал его на этапе строительства. Когда кухня была закончена, я присутствовал при первом тестовом приготовлении еды, дабы убедиться, что процесс пойдет именно так, как задумано. Мы имитировали час пик для заказов, подвергая операции ресторана максимальной нагрузке. Выявились недостатки, которые следовало устранить. Ко дню открытия мы подошли взволнованные, но полные надежд.

ЧТО С ТОГО

Успешная инновация всегда начинается с основного объекта – актива существующей компании или бренда или ключевой проблемы, которую вы пытаетесь решить.

Узнайте всё о деле и о ключевых методах извлечения