Ознакомительная версия. Доступно 26 страниц из 142
Помрой прокомментировал это так: «Наша комиссия была низкой по сравнению с той суммой, которую мы могли бы назначить, если бы руководствовались отраслевыми нормативами. Но благодаря такому подходу мы начали получать больше заказов от этого банка и потребовали комиссионные в размере 150 тысяч долларов за каждого из следующих двух кандидатов, поиски которых велись по всему миру и были немного сложнее».
Фирма уравновешивает получение прибыли вкладом в процветание общества. Партнеров поощряют проводить поиск специалистов для благотворительных групп, больниц, университетов и правительств. «Денежное вознаграждение не может быть единственным стимулом или целью фирмы», – убежден Виктор Левенштейн. Что касается данного аспекта, то нью-йоркское отделение берет на себя инициативу в поиске кандидатов из «меньшинства высокого уровня» для своих давнишних заказчиков.
Подобная pro bono[49] деятельность приносит косвенное вознаграждение. В процессе такой работы консультанты фирмы «оказывают помощь, демонстрируя при этом свою личную компетентность, равно как и преданность делу служения другим людям, – подчеркивает Эгон Цендер. – Нет ничего более важного для привлечения новых клиентов, чем осознание, что такие большие таланты, как наши, способствуют общему благу бескорыстно».
Это говорит в пользу избранной фирмой Egon Zehnder International тактики развития бизнеса с помощью расширяющейся естественным образом сети взаимоотношений. Проще говоря, в этом бизнесе отсутствует стратегия маркетинга; фирма никогда не привлекает излишнего внимания, а партнеры достаточно неохотно соглашаются на то, чтобы их цитировали в СМИ. Вместо того чтобы заниматься стандартной рекламно-пропагандистской деятельностью, партнеры и консультанты создают системы связей в процессе повседневной деловой жизни, а также благодаря работе в своих сообществах. Сотрудники компании, как правило, являются членами этих сетей.
Главный грех
Лояльность является главной особенностью взаимоотношений между работниками Egon Zehnder International и самой фирмой. Тем не менее компании все же пришлось закрыть одно отделение, где заработки росли чересчур медленно. В начале 1990-х некоторые небольшие отделения работали с недостаточной эффективностью, однако компания держала их на плаву, следуя своему генеральному принципу – никого не увольнять, что резко отличало ее от остальных представителей этой сферы деятельности, где сокращения сотрудников в трудные времена были обычным делом.
Мейланд говорит по этому поводу: «Другие фирмы того же профиля теряют многих консультантов, как только рынок становится вялым. А те приходят к нашим людям и просятся к нам, но мы никогда не набираем работников из их числа. Нам не нужны органайзеры по кличке “Ролодекс”[50]. Так чем же мы держим своих служащих? Наши люди говорят: “Это наилучшая из компаний, где можно работать. Я здесь прекрасно себя чувствую”. У нас надежно, и люди это знают».
Но с надежностью приходит и чувство долга. Конечно, определенный риск таится в сочетании того, что означает пребывание в должности, со схемой премиальной системы, согласно которой каждый получает вознаграждение независимо от приложенных им усилий. Вот почему ничегонеделание – это главный грех. Цендер в беседе со мной заметил: «Система работает лишь в том случае, если все мы полностью отдаемся нашему делу. Когда усердно трудишься, преступлением считается желание поживиться за чужой счет, а вовсе не отсутствие успеха».
В такой сплоченной группе «давление и помехи со стороны членов своего круга», по словам одного партнера, служат довольно действенным стимулом, подстегивающим людей, которые по тем или иным причинам не выполнили свою работу. И если кто-то вроде бы начинает «сачковать», ему делают предупреждение. «Я лично таким могу сказать: “В рабочее время вы не выполняете своих обязанностей по количеству клиентов, с которыми ведете переговоры”», – говорит Мейланд.
Если это не помогает, нерадивому работнику назначают нечто вроде испытательного срока, на время которого ему урезают ставку заработной платы, – и годовая доля сотрудника с десятилетним опытом работы иногда сокращается до суммы, причитающейся агенту, проработавшему в компании не более пяти лет и ожидающему повышения. Если в течение года опять не происходит никаких изменений к лучшему, тогда его годовой доход уменьшают до уровня работника с трехлетним стажем. Но до этого доходит крайне редко, потому что партнеры, по их собственному признанию, хорошо понимают свои обязательства по отношению к компании и коллегам, ощущая настоящую преданность общему делу.
Поскольку люди приходят в фирму, чтобы остаться в ней, то Egon Zehnder International неутомимо создает для каждого из них ощущение семьи. Один из партнеров сформулировал это так: «Мы знаем, что будем работать вместе многие годы, и потому готовы вкладывать время и силы в созидание взаимоотношений».
Построение отношений является центральным вопросом повестки дня на проводимых дважды в год собраниях, куда съезжаются все партнеры и консультанты и где фирме представляют новых консультантов. Каждое такое заседание начинается с традиционного ритуала: демонстрации слайдов, запечатлевших жизнь каждого начинающего консультанта – с фотографиями и биографией нового коллеги с детства и до наших дней. «Это позволяет всем сотрудникам начать знакомство с ними, – объяснил Фернандес-Араос. – Что чрезвычайно важно, ведь наши люди – наше единственное достояние».
Все это создает душевную близость. «Лучшие работники, приносящие наибольшую прибыль, от нас не уходят, – сказал Цендер. – Они остаются, потому что им нравится эта культура. Это все равно что семья. Мы понимаем трудности, с которыми сталкиваются партнеры в своей жизни, – кризисы в семьях, болезни, беспокойство о детях».
Когда консультант из нью-йоркского отделения ушла в отпуск по беременности и родам, несколько ее коллег добровольно предложили взять на себя и завершить задания, которые она не успела довести до конца, «выручив коллегу и друга», как отозвался об этом один из них. Когда Виктор Левенштейн серьезно заболел и ему потребовалась срочная операция, вся фирма ежедневно справлялась о состоянии его здоровья. А когда только что принятому на работу консультанту во время его первого медосмотра перед выходом в офис канадского отделения поставили диагноз «рак», его все равно оставляли в списочном составе на протяжении трех лет, пока он боролся с болезнью, до самой его смерти.
«У всех нас есть высокая личная заинтересованность друг в друге», – говорил мне Фернандес-Араос. Эта заинтересованность помогает гармонично сочетать работу и остальную часть жизни. Хотя фирма и входит в число лидеров своей отрасли, ее культура охлаждает пыл ярых трудоголиков, чей нескончаемый рабочий день убивает всякую надежду на нормальную семейную жизнь.
Ознакомительная версия. Доступно 26 страниц из 142
