Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 113

Вторая часть вебинара посвящалась проведению лабораторных исследований: как увеличить мощность и скорость тестирования. Это на 100 % тема ПСР, но о ней опять говорят в медицинской терминологии, а не в нашей логике картирования, хронометрирования, чтобы действительно было понятно, какие потери надо убить и за какое время, как без лишних потерь проводить эти лабораторные исследования.

Поэтому мы предложили делать свои вебинары на нашем опыте. Идея была поддержана, мы будем стараться давать это не только в медицинском изложении, но и в управленческо-операционном.

Вчера в программе «Время» мы увидели интервью Валерия Ивановича Вечорко, главврача ГКБ № 15 им О. М. Филатова, с которым мы сделали целый ряд очень хороших ПСР-проектов около года назад. Было видно, что тот опыт, который мы вместе приобрели, точно пригодился ему в этой критической ситуации.

Раздел 4. Коллапс скорой помощи

— Как приемное отделение стационара оказалось в осадном положении?

— Где оптимальный баланс между излишней дерзостью и чрезмерной робостью?

— Когда ПСР лучше «летит» — в мирное время или в боевой обстановке?

14 апреля

Вчера наши ребята двумя бригадами по пять-шесть человек приступили к работе в двух московских стационарах ФМБА: медицинском центре им. А. И. Бурназяна и клинической больнице № 119.

В 10 часов утра я был на селекторе у Вероники Игоревны Скворцовой (тогда глава Минздрава. — Прим. авт.). Она объявила о начале совместного проекта с Росатомом по анализу всего потока по коронавирусу начиная с логистики транспорта и заканчивая эффективным разделением и оптимизацией потоков персонала и пациентов внутри стационаров.

Лидеры ПСР на границах «красных зон»

Вероника Скворцова на своей «производственной площадке»

В течение дня обе бригады начали погружаться в материал.

Иван Штригель вечером мне доложил, что они не видят возможности обнаружить много потерь, работая в «чистой зоне». Поэтому все настроились уже на следующее утро (то есть сегодня) идти в «красную зону», чтобы обнаружить неоптимальные движения персонала, увидеть запасы, потери; чтобы найти решение, как ту же самую работу делать меньшим количеством персонала, потому что людей не хватает; чтобы построить цели по увеличению пропускной способности стационара, по более эффективному использованию койко-мест. Короче, как задачу потока от госпитализации до выздоровления решать более эффективно меньшим количеством медперсонала всех уровней.

Я с тяжелым сердцем дал вчера добро, а с утра, проснувшись, понял, что надо делать не так. Позвонил Ивану и запретил идти в «красную зону» со следующим аргументом: какая задача ставилась перед нами две недели назад? Мы должны сделать картирование текущего состояния от звонка больного до назначения первого врача уже в стационаре. Мы уже догадывались, что в той части потока, которая связана непосредственно с лечением, потерь гораздо меньше, поэтому не нужно жечь людей в «красной зоне». (И когда я сам там потом очутился, это предположение подтвердилось. — Прим. авт.) Окончательно мы поняли, что основные проблемы скрываются по пути в больницу, когда в интернете увидели 40 стоящих в очереди машин скорой помощи у Госпиталя для ветеранов войн. Были и кадры, на которых 20 машин скорой помощи ожидали своей очереди у ГКБ № 52.

И вдруг у нас такой же коллапс случается в нашей больнице № 119 ФМБА, когда против всех договоренностей к нам посылается огромный поток машин скорой помощи из Москвы. Неуправляемый поток. И у нас стоят в очереди машины 9 часов с больными внутри.

И вот сейчас мы эту ситуацию должны взять за текущее состояние, изучить ее, экспертно собрать все данные по времени протекания процесса.

Мы должны разработать целевое состояние.

Цель для страны: чтобы такой коллапс, который случился у нас с пятницы на субботу, никогда и нигде не повторился. Мы должны найти и воплотить целевое состояние, которое исключает повторение этого, но мы одновременно должны нарисовать и такое состояние, как мы сможем пройти такой пик в приемном отделении стационара, если вдруг такое нарушение правил игры со стороны какой-то скорой помощи все-таки повторится.

Ну представим себе ситуацию войны, когда идет бомбежка и уцелел только один стационар — и всех раненых вынуждены везти в него, следовательно, поток объективно уже увеличился в 10–15 раз. Значит, у нас должен быть боевой стандарт, как мы справимся с этой ситуацией. Мы должны сделать такое целевое состояние. А для этого мы не должны раньше времени полечь в «красной зоне», решая задачи гораздо меньшей значимости.

Вот такие утренние мысли, такая установка бригаде. Мы сейчас дополняем бригаду ребятами, которые делали карты по строительству, по Египту и по Турции. Просто у Ивана Штригеля нет такого опыта, он — производственник, он не строил карту таких сквозных потоков верхнего уровня по экспертным оценкам.

Чуть позже разобрались подробнее в ситуации, случившейся ночью с 10 на 11 апреля в клинической больнице № 119. Привожу записку:

«Накануне стационар заявил Москве, что готов принять 367 обычных и 24 реанимационных пациента. Было указано, что больница планирует осуществлять загрузку в течение 10 дней по 30 человек в сутки. Комфортное время такта — 25–30 минут. Call-центр ФМБА был на связи с диспетчерской Москвы — скорой медицинской помощи.

10 апреля, в первый же день, примерно с 17:00 пошел вал. Первые 10 машин пришли одновременно. Следующие 20 — с интервалом в 1 минуту. Следующие 30 — с интервалом в 2 минуты и т. д. Из 102 пришедших машин 60 пришло с интервалом меньше 5 минут. Только 16 машин пришло с интервалом больше 15 минут. Образовалась очередь из 90 машин. Больные провели в машинах скорой помощи, стоящих в очереди, до 9 часов. В машинах было и по три-четыре человека. Все съемки про это были в интернете. Прятать проблему невозможно, да и не нужно.

Приемное отделение больницы № 119 было на осадном положении. Персонал вызывали из домов, вытягивали из других корпусов и смен. Совершили невозможное. Время цикла приема колебалось от 3 до 25 минут. Среднее — 14 минут. Раньше было в среднем 21 минута как лучшее время.

К слову, мы сейчас настроили поток на время такта —

Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 113