Разумеется, мы отметили и множество других человеческих качеств, но наиболее влиятельными оказались приятность в общении и сила. И в самом деле, открытия психологов говорят о том, что именно эти два качества на 90 % определяют, будет ли наше отношение к окружающим позитивным или негативным.
Так что же лучше: чтобы вас любили или боялись? Многие современные руководители делают упор на собственное влияние, компетентность и профессиональные успехи, но это неверный подход. Тот, кто стремится продемонстрировать силу, прежде чем установятся доверительные отношения, рискует породить у сотрудников страх, а вместе с ним и дисфункциональное поведение. Страх подрывает когнитивные и творческие способности, мешает решать проблемы, приводит к тому, что сотрудники оказываются в тупике и даже выпадают из процесса. Эта сильная эмоция имеет долгосрочные последствия. Страх врезается в нашу память, что несвойственно не столь ярким чувствам. Исследование, проведенное Джеком Зенгером и Джозефом Фолкманом, подтверждает это: в эксперименте принимали участие 51 836 руководителей, и только 27 из них вошли в нижний квартиль[10] по способности расположить к себе и в верхний квартиль по общей эффективности как руководителя. Другими словами, шансы на то, что начальника, не вызывающего симпатию, будут считать хорошим управленцем, составляют примерно 1:2000.
Все больше исследований подтверждают: чтобы оказывать влияние на людей и вести их за собой, необходимо начинать с формирования хороших отношений. Они становятся проводником, способствующим установлению доверия, налаживанию взаимосвязей и принятию идей. Даже незначительные невербальные сигналы – кивок головой, улыбка, открытый жест – продемонстрируют окружающим, что вам приятно находиться в их обществе и вы с вниманием относитесь к их проблемам. Теплые взаимоотношения помогут немедленно установить контакт с другими людьми, покажут, что вы их слышите, понимаете и что вам можно доверять.
Если приоритет отдается силе
Большинство из нас усердно трудятся, чтобы на деле доказать свою компетентность. Мы хотим казаться сильными и стремимся к тому, чтобы окружающие тоже считали нас такими. Мы сосредоточиваемся на устранении всех проблем, мешающих достичь этой цели. Мы вынуждены постоянно подтверждать, что соответствуем занимаемой должности, во время встреч стараемся выдвинуть наиболее новаторские идеи, первыми энергично беремся за решение проблем, задерживаемся на работе допоздна. Мы уверены в своих намерениях и потому не считаем нужным доказывать, что достойны доверия, хотя именно это качество в первую очередь ищем в окружающих. Адреа Абель из Университета Эрлангена – Нюрнберга и Богдан Войцишке из Гданьского университета, занимающиеся психологией менеджмента, обратили внимание на этот феномен в ходе ряда экспериментов. В одном из них они просили сделать выбор между тренингами, направленными на совершенствование профессиональных качеств (таких как тайм-менеджмент), и тренингами, помогающими наладить хорошие отношения (например, обеспечить социальную поддержку). Большинство участников выбирали профессиональные тренинги, но кто-то предпочел курсы по развитию личных качеств. В ходе еще одного эксперимента испытуемых просили описать случай, который позволил бы составить представление о них. Почти все рассказывали истории, свидетельствовавшие об их умениях и решительности («Я получил летное удостоверение пилота с первого раза»). Если же нужно было вспомнить случай, позволяющий сформировать мнение о ком-то другом, отмечались такие качества, как теплое отношение и щедрость («Мой друг занимался с ребенком своего соседа математикой и отказался брать деньги»).
Ставя профессиональные качества на первое место, мы подрываем свои лидерские способности. Если в компании не заложена основа в виде доверия, сотрудники могут на первый взгляд подчиняться желаниям руководителя, но вряд ли они глубоко, искренне и надолго проникнутся ее ценностями, культурой и миссией. В этом случае в коллективе формируется культура «каждый за себя», когда сотрудники полагают, что нужно быть бдительными и защищать свои интересы. Коллеги неохотно помогают друг другу, поскольку не уверены, что их усилия будут оценены по заслугам и вознаграждены.
Если в приоритете хорошие отношения
Несмотря на то что большинство стараются продемонстрировать свою силу, окружающие судят нас в первую очередь по отношению к ним и ценят его выше, чем наши профессиональные качества. Социальный психолог из Университета Принстона Алекс Тодоров и его коллеги изучают когнитивные и нейронные механизмы, управляющие способностью к «спонтанному суждению» – скоропалительным выводам, которые мы делаем, едва взглянув на лицо человека. Результаты этих исследований свидетельствуют о том, что, делая поспешные умозаключения, люди неизменно реагируют на теплое отношение, а не на профессиональные навыки. Такая тенденция сохраняется и в других случаях. В исследовании Оскара Ибарры из Мичиганского университета участники в ходе игры угадывали слова, связанные с хорошим отношением (например, «дружеский»), значительно быстрее, чем слова, характеризующие профессиональные качества (например, «умелый»).
Ученые, занимающиеся поведенческой экономикой, нашли подтверждения тому, что доверие обычно приводит к значительно более существенной экономической выгоде. Например, Маша фант Воут из Брауновского университета и Алан Сенфи из Аризонского университета просили испытуемых решить, куда лучше поместить капитал. Участники эксперимента готовы были доверить большую часть средств (без каких-либо гарантий, что смогут вернуть деньги) партнерам, которых считали наиболее заслуживающими доверия. А решение они принимали, просто взглянув на лица людей[11].
Если говорить об управлении, доверие влечет за собой обмен информацией, открытость, гибкость и взаимодействие. Полагаясь на коллег и позволяя им работать самостоятельно, рассчитывая на их ответственность, вы значительно упрощаете планирование, координацию и выполнение задач. Доверие также стимулирует коллег обмениваться идеями и принимать их, слышать чужое мнение, а кроме того, положительно влияет на количество и качество инициатив, рождающихся внутри компании. Важнее всего то, что доверие позволяет влиять на отношение и убеждения людей, а не только на их поведение. И это самое главное преимущество, если говорить о влиянии и способности заставить человека полностью принять вашу точку зрения.
Неутомимый борец
Лучший способ стать влиятельным – сочетать хорошее отношение и силу, как бы это ни было трудно, по мнению Макиавелли. Эти качества могут дополнять друг друга: ощущая себя сильными, мы становимся более открытыми, меньше подвержены страху и не пугаем других в стрессовых ситуациях. Уверенный в себе и спокойный человек излучает тепло и искренность.
КАК ЛЮДИ ВОСПРИНИМАЮТ ВАШ СТИЛЬ ПОВЕДЕНИЯ?
Исследования, проведенные Эми Кадди, Сьюзен Фиске и Питером Гликом, позволяют предположить, что мнение окружающих о вашем отношении к ним и ваших профессиональных навыках влияет на то, какие эмоции вы вызовете, и на вашу способность воздействовать на ситуацию. Например, если вы профессионал высокого класса, но сдержанны в отношениях с окружающими, люди пойдут за вами, но на их истинную преданность и поддержку рассчитывать не придется. А если вы и вовсе холодны как мрамор, остерегайтесь тех, кто может свести на нет ваши усилия, а возможно, и карьеру.
Понимание протекающих в организме химических реакций позволяет пролить свет на последствия наших поступков. Например, нейропептиды окситоцин и аргинин-вазопрессин связаны со способностью человека устанавливать взаимосвязи с другими людьми, ощущать и выражать теплые чувства и действовать бескорыстно. Последние исследования также позволяют предположить, что в животном мире ощущение силы и могущества связано с двумя гормонами – тестостероном (он заставляет нас быть настойчивыми, не бояться, вызывает желание сражаться и идти на риск) и кортизолом (ассоциируется со стрессом и реакцией на него).
В исследовании Дженнифер Лернер, Гарри Шермана, Эми Кадди и их коллег в лабораторию приглашали сотни людей, участвующих в гарвардских программах обучения руководящих работников, и сравнивали уровень кортизола в их организмах со средним его уровнем у обычных людей. Руководители демонстрировали меньшую степень стресса и тревожности, и это подтверждено
