При разработке эффективной системы оплаты труда и стимулирования на современных российских предприятиях целесообразно придерживаться следующих принципов.[65]

Первый принцип – соответствие целей системы оплаты труда и мотивации стратегическим целям предприятия.

Разработчики ССП Д. Нортон и Р. Каплан утверждали, что «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».[66] Важнейший критерий эффективности системы мотивации – ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. Следовательно, сначала нужно определиться со стратегическими целями и стратегией компании как способом достижения поставленных целей, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия.

Сначала на основе принятой миссии компании, анализа ее внешней и внутренней среды нужно определить стратегические цели, затем выбрать эффективные стратегии из возможного набора стратегических альтернатив, а уже после этого формулировать цели системы мотивации и оплаты труда и выбирать методики их построения. Целями системы мотивации и оплаты труда могут быть следующие:

– достижение поставленных задач цехами и дирекциями, компанией в целом;

– привлечение и закрепление квалифицированных работников;

– повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;

– вовлечение работников в инновации;

– социальная защита работников;

– компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.

При разработке системы мотивации и при условии применения системы управления по целям (MBO, или УПЦ) нужно провести декомпозицию целей, т. е. исходя из стратегических целей предприятия установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками (см. раздел 4.8). Другим эффективным инструментом определения стратегических целей предприятия, их декомпозиции и разработки системы стимулирования служит система сбалансированных показателей (ССП), предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом (см. раздел 4.9).

Второй принцип – учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала предприятия.

Для корректировки и совершенствования существующей системы материального вознаграждения персонала компании необходимо предварительно изучить мотивационную структуру работников и, прежде всего, менеджеров разного уровня, для которых зачастую затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики могут не усиливать мотивацию, а ослаблять ее. Новая или скорректированная система компенсационного пакета должна быть адекватна существующей мотивационной структуре персонала предприятия.

В результате диагностики на основе анкетирования работников должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у персонала. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников поможет сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Известные ученые О. С. Виханский и А. И. Наумов считают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей.[67]

В этой связи весьма важно проанализировать мотивационные факторы и потребности персонала. Для этого необходимо разработать анкету (можно воспользоваться анкетой, приведенной в приложении 1 к учебному пособию) и предложить ее сотрудникам, чтобы они проранжировали приведенные в ней мотивационные факторы. Результаты анкетирования проанализировать и сделать соответствующие выводы.

В больших компаниях целесообразно провести опрос среди наиболее ценных сотрудников (НЦС). Кроме мотивационных факторов персонала важно еще определить так называемые гигиенические факторы (в терминологии Херцберга), которые не мотивируют на достижение результата, но если их не удовлетворять, то ослабляется или вообще аннулируется действие мотивирующих факторов. По его теории самым сильным мотиватором является признание и достижение, людей не мотивирует неудача, их мотивирует достижение. Руководителю в первую очередь необходимо провести анализ мотивационных факторов, потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании ее немонетарной составляющей – нематериальной мотивации.

Третий принцип – устранение демотивирующих факторов (таких как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др.). Все они снижают уровень мотивации сотрудника.

Четвертый принцип – прозрачность и понятность системы вознаграждения.

Для создания мотивированного сотрудника система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной, т. е. он должен заранее понимать и просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение при этом он получит. Только в случае если его усилия будут соответствовать вознаграждению, работник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если ему непонятен механизм вознаграждения, то вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач, и будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Хорошо известно, что в российских компаниях до сих пор существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. В конечном счете такой подход к стимулированию наносит только вред организации.

Пятый принцип – справедливость системы оплаты и стимулирования труда.

За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей (рабочих мест) и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты (см. главу 3), а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника (см. главу 4).

Вознаграждение сотрудников должно быть справедливым и недопустимы ситуации, когда новому сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть:

– минимальное приложение усилий в своей деятельности;

– демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе;

– поиски параллельных доходов;

– воровство;

– интриги;

– увольнение.

Шестой принцип – вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда.

Система оплаты будет эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. В этом случае система вознаграждения должна включать в себя три вида результатов:

– индивидуальные;

– командные (групповые);

– организационные.

Чем больше индивидуальная составляющая вознаграждения, тем меньше мотивация сотрудника на передачу своих знаний и навыков коллегам, ученикам. Учитывая кроме индивидуальных результатов еще и коллективные, тем самым работники стимулируются на оказание взаимопомощи, поддержки, распространение новых знаний по всей компании, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.

Важно также учитывать, что чем ближе должность к позиции генерального директора по иерархии, тем больше должен быть процент коллективной составляющей в общем заработке работника.

Седьмой принцип –