Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 65
Полман отмечает, что подобный пересмотр цепи поставок даст целый ряд плюсов, начиная с того, что в местных фермерских общинах будет оставаться больше денег, и заканчивая более высоким уровнем здравоохранения и образования. Всемирный банк считает поддержку мелких фермеров наиболее эффективным методом стимулирования экономики и снижения уровня бедности в сельской местности[288]. “На развивающихся рынках заработок троих из четырех человек с низким уровнем дохода прямо или косвенно зависит от сельского хозяйства”, – заявляет Чери Тан, руководитель этой инициативы Unilever по закупкам у малых фермеров. 85 % всех ферм в мире относятся к категории малых, поэтому, добавляет она, “это обещает огромные возможности”.
Если мы воспринимаем компанию лишь как машину для зарабатывания денег, мы не замечаем взаимосвязей между людьми, которые в ней работают, сообщества, в которые она включена, ее заказчиков и клиентов, а также социум в целом. Руководители, обладающие более широким восприятием действительности, включают все эти отношения в диапазон своего фокуса. И хотя зарабатывание денег, разумеется, тоже имеет значение, руководители с подобной широкой апертурой обращают внимание на то, как именно они зарабатывают, и поэтому мыслят иначе. Их решения основываются на логике, которая не сводится к обычным подсчетам прибылей и убытков: она выходит за рамки экономического языка, так как соизмеряет финансовые результаты с благом для общества[289].
Таким образом, подобное удачное решение позволяет удовлетворить не только насущные нужды компании, но и нужды более широкого круга людей, включая будущие поколения. Подобные руководители умеют вдохновлять – они облекают в слова глобальную совместную цель, которая придает смысл и гармоничность работе каждого. Они воодушевляют своих коллег, опираясь на общие ценности, которые наполняют их радостью от работы, помогают двигаться дальше и не сворачивать с намеченного курса.
Фокусирование на социальных нуждах может привести к инновационному начинанию, если этот фокус сопровождается повышенным вниманием к потребностям других людей. Менеджер индийского филиала глобальной компании, занимающейся товарами широкого потребления, обратил внимание на то, что деревенские жители до крови изрезаны ржавыми бритвами, которыми пользовались местные парикмахеры, и нашел путь, как сделать новые бритвы достаточно дешевыми, чтобы их могли себе позволить жители деревни[290].
Подобные проекты создают такой организационный климат, при котором работа наполнена глубочайшим смыслом и заставляет людей гореть идеей. Деятельность команд, подобных той, что разработала дешевые бритвы, в огромной степени отвечает понятию “хорошей работы”, то есть такой, которой люди занимаются увлеченно, профессионально и осмысленно.
Концептуальные руководители
Давайте посмотрим, что происходило на протяжении нескольких лет в компании по производству мороженого Ben & Jerry’s. Один из популярных вкусов Chocolate Fudge Brownie состоит из мороженого с кусочками брауни. Ben & Jerry’s получает эту сладость в огромном количестве из пекарни Грейстон, расположенной в бедном районе Бронкса. В этой пекарне обучаются и трудятся те, кто с трудом может найти себе работу, в том числе некогда бездомная пара, которая живет с детьми в бюджетном жилье неподалеку. Девиз пекарни: “Мы не нанимаем людей, чтобы печь брауни. Мы печем брауни, чтобы нанимать людей”.
Подобный подход – пример оригинального мышления, необходимого для разрешения сложнейших дилемм. Однако в каждом истинном решении скрывается некая важная составляющая: усиление нашего внимания и осмысления – в нас самих, в других, в наших сообществах и социуме.
Если под лидером понимать того, кто воздействует на людей или ведет их к общей цели, лидерство распределено очень широко. Неважно, идет ли речь о семье, социальных медиа, организации или обществе в целом – все мы в той или иной мере являемся лидерами.
Сносный лидер вращается в рамках системы, чтобы принести пользу какой-то группе, выполнить намеченную миссию и решить насущные проблемы. В отличие от него, блестящий руководитель сам определяет миссию, действует сразу на многих уровнях и берется за самые серьезные проблемы. Блестящие руководители не довольствуются системами как они есть, но оценивают их потенциал и стараются усовершенствовать, чтобы принести благо еще большему количеству людей.
Кроме того, встречаются редкие души, которые через профессионализм обретают мудрость и потому действуют от лица общества, а не какой-либо политической или корпоративной группы. Они заглядывают далеко-далеко вперед. Их апертура охватывает благополучие всего человечества, а не какой-то отдельной группы. Они воспринимают людей как единое целое, не делят их на “мы” и “они” и потому оставляют наследие будущим поколениям. Таких лидеров будут помнить сотни лет – взять, например, Джефферсона и Линкольна, Ганди и Манделу, Будду и Иисуса.
Одна из злосчастных проблем настоящего – это парадокс эпохи антропоцена. Его суть заключается в том, что человеческие системы оказывают влияние на глобальные системы, благодаря которым существует жизнь, судя по всему, в процессе медленного движения к системному краху. Чтобы найти выход из сложившейся ситуации, необходимо антропоценное мышление, понимание точек равновесия в рамках динамики этих систем – для того, чтобы взять нужный курс на лучшее будущее. Необходимо добавить этот уровень сложности к тем, с которыми уже сталкиваются руководители по мере того, как нерешенные проблемы все больше грозят катастрофами.
Например, посредством влияния образа жизни на здоровье и экологию богатые мира сего серьезным образом усложняют жизнь бедных. Нужно заново изобрести экономические системы, основываясь на человеческих нуждах, а не только на стремлении добиться экономического роста. Взять, например, все увеличивающуюся пропасть между самыми богатыми и могущественными людьми в мире и самыми бедными. Власть сосредоточена в руках богатых, но, как уже очевидно, именно их положение делает их слепыми и безучастными к страданиям малоимущих. И кто же донесет истину до сильных мира сего?
“Цивилизации нужно оценивать не по тому, как они относятся к власть имущим, а по тому, как они относятся к тем, кто от власти далек, – не важно, из-за своей ли расы, вероисповедания, пола, уровня дохода или классовой принадлежности, – полагает Ларри Бриллиант. – Великая цивилизация будет относиться к таким с любовью и милосердием”.
Помимо удобств и удовольствий, которыми прельщает развитая экономика, существуют и “недуги цивилизации”, такие как диабет и болезни сердца, вызываемые неурядицами и стрессами на определенных работах (плюс, конечно, чудесное достижение экономики – фаст-фуд). Эта проблема еще более обостряется из-за того, что мы в большинстве стран мира не способны сделать медицинские услуги общедоступными. Добавим к этому извечную проблему неравенства в образовании и доступе к возможностям, ситуацию в тех обществах, где одна элитная группа занимает привилегированную позицию, а другие притесняются, трагедию стран, которые распадаются и превращаются в воюющие между собой феоды, и так далее, и тому подобное.
Столь комплексные и неотложные проблемы требуют подхода, который включал бы самоосознание, мудрые действия, эмпатию, сострадание и доскональное понимание вовлеченных в этот процесс систем. Чтобы иметь дело с подобными проблемами, нам нужны лидеры, которые фокусируются сразу на нескольких системах: геополитической, экономической, экологической – и это еще далеко не все. К несчастью для планеты, слишком многие лидеры загружены насущными задачами и не способны понять проблемы, угрожающие нам как виду в долгосрочной перспективе[291].
Питер Сенге, преподаватель Школы менеджмента Слоуна при M. I. T., разработал метод “самообучающейся организации”, который привносит в компании системное понимание[292]. “Ключевую роль в понимании систем играет ваш временной горизонт. Если он слишком узок, вы не заметите важных контуров обратной связи и внесете краткосрочные изменения, которые не сработают в долгосрочной перспективе. Однако если вы выберете достаточно продолжительный временной горизонт, то сможете увидеть большее количество ключевых систем в действии. Чем больше ваш временной горизонт, тем более крупную систему вы сможете разглядеть”, – объяснял мне Сенге.
Но, как сказала Ребекка Хендерсон на встрече M. I. T., посвященной глобальным системам, “крупномасштабные системы трансформировать очень трудно”. Хендерсон преподает этику и охрану окружающей среды в Гарвардской школе бизнеса и использует для поиска решений системные рамки. Она отмечает, что, например, переработка отходов представляет собой “изменение в пределах существующего”, а полный отказ от ископаемого топлива – системный сдвиг. Хендерсон ведет поразительно популярный курс в школе бизнеса по “перестраиванию капитализма” и подчеркивает важность прозрачности, благодаря которой можно точно рассчитать, скажем, выбросы углекислого газа. Это заставит рынки отдавать предпочтение тем методам, которые помогут снизить уровень выбросов.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 65
