Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 77

Что еще хуже, создать работающий прототип было практически невозможно. Хаустон знал, что главным преимуществом его сервиса хранения файлов должна была стать совместимость с многочисленными платформами и операционными системами. Чтобы выполнить это требование хотя бы в минимальном объеме, нужно проделать огромную работу, в основе которой лежит глубокое знание разнообразных систем.

Однажды Хаустона осенило. Он осознал, что МКП не обязательно должен быть работающим прототипом. Необходимо воспроизвести лишь главные свойства конечного продукта. С МКП, дающим более-менее полное представление о сервисе, уже можно понять, станет ли сервис востребован покупателями, после чего будет запущен процесс тестирования методом проб и ошибок.

В итоге Хаустон снял видеоролик, демонстрирующий, как именно его сервис будет работать на практике. У Хаустона не было ни программы, ни единого куска кода, но для его МКП они были и не нужны. Как мы решаем, что нам нужен данный сервис? Часто мы видим кого-то, кто пользуется сервисом и очень им доволен, и присматриваемся к тому, что данный сервис делает. Именно этого эффекта Хаустон добился в видеоролике [164].

Писатель и бизнесмен в области высоких технологий Эрик Риз подытоживает:

Видеоролик банален – в течение трех минут нам просто показывают, как работает сервис, – однако важно то, что он нацелен на аудиторию любителей новинок. Мы слышим за кадром голос самого Дрю, который объясняет принцип работы сервиса, и смотрим на экран. Когда Дрю говорит, какие именно типы файлов хочет синхронизировать, мы следим за движениями курсора, подчиняющегося его мыши. Конечно, если приглядеться, станет заметно, что в названиях файлов, которые Дрю перетаскивает по экрану, полно шуток и смешных отсылок – любители новинок оценили их по достоинству [165].

Результат был сногсшибательным. «Ролик привлек к сайту сотни тысяч людей, – говорил Дрю. – Наш список бета-тестеров разросся с 5 тысяч до 75 тысяч имен буквально за одну ночь. Нас подхватил поток» [166].

Хаустон продемонстрировал, что сервис нужен людям. Это позволило ему собрать необходимые средства и уверенно продолжить разработку сервиса. Кроме того, он общался теперь с любителями новинок, получал от них обратную связь и совершенствовал продукт. Именно этим и ценен бережливый стартап.

Ник Суинмёрн создал совершенно другой МКП. Он решил, что миру необходим веб-сайт, на котором можно приобрести стильную обувь. Ничто не мешало Суинмёрну пойти обычным путем: найти миллионы долларов, обзавестись широким ассортиментом, наладить отношения с производителями. Иначе говоря, сотворить с нуля целую компанию – по заранее прописанному плану. Управлять процессом сверху.

Вместо этого Суинмёрн обошел несколько обувных магазинов и в каждом попросил разрешения сделать фотографии товара, чтобы потом разместить их в интернете. Взамен он обещал вернуться и купить товар, если покупатели проявят к нему интерес. В процессе Суинмёрну удалось протестировать так называемую гипотезу ценности: действительно ли покупатели хотят приобретать обувь в интернете? Как оказалось, они не прочь это делать.

Суинмёрн выяснил не только это. Взаимодействуя с покупателями, он узнал много такого, что никак не мог продумать заранее. Ему пришлось иметь дело с возвратом товара, жалобами, онлайн-платежами. «Это не просто маркетинговое исследование, – рассказывает Риз. – Если бы Суинмёрн полагался на существующие маркетинговые исследования или провел опрос, он узнал бы лишь о том, о чем покупатели думают, а не об их реальных предпочтениях. Создав сервис, пусть и самый простой, его компания узнала куда больше» [167].

В 2009 г. Суинмёрн продал свою компанию Zappos интернет-сервису Amazon за 1,2 млрд долларов.

Стив Джобс знаменит своими глобальными замыслами. Его не интересовала обратная связь и последовательное приближение к идеалу – он хотел изменить мир. Мы увидим, как совершаются большие творческие скачки, в десятой главе. В то же время стоит отметить, что, когда дело доходило до стратегических решений, Джобс использовал обратную связь весьма эффективно.

Скажем, в начале 2000-х, выводя Apple на розничный рынок, Джобс не стал покупать сеть магазинов и пытаться сделать так, чтобы система сразу заработала. Вместо этого он купил склад и начал тестировать в нем идеи и догадки – свои и экспертов по рознице. Первый блин вышел комом, как пишут Джим Коллинз и Мортен Хансен в книге «Великие по собственному выбору» (Great by Choice). «Мы поняли: боже, это провал!» – сказал как-то Джобс.

Вместе с Роном Джонсоном, главным экспертом по розничным продажам, Джобс часто менял концепции и испытывал их возможности. Они открыли два магазина в Виргинии и Лос-Анджелесе для проверки идей. И, лишь осознав свои ошибки, они решили открыть большую всеамериканскую сеть магазинов, подчинявшихся единым правилам [168].

Можно провести немало параллелей между бережливым старт-апом и образом действия компаний, которые занимаются инновациями. Технологический конгломерат 3М полагался вначале на новые идеи команды разработчиков продуктов. Те проводили мозговые штурмы, продумывали проблемы, потом создавали готовые продукты и предлагали их конечным потребителям, чтобы посмотреть, как те будут реагировать. Этот процесс казался рациональным, но у него имелся недостаток – он был слишком медленным.

В середине 1990-х компания 3М изменила подход и привлекла к разработке продукта любителей новинок. Сотрудники компании просили их протестировать прототипы, смотрели, как те используют продукты, отмечали, что потребителям нравится, а что нет. Все это позволяло тестировать идеи снова и снова.

Затем 3М сравнила два подхода. Разница была налицо. Питер Симс пишет: «Опубликованное в 2002 г. исследование показало, что стратегия активного вовлечения потребителей в создание и разработку новых продуктов на протяжении пяти лет приносила фирме в среднем 146 млн долларов в год – в 8 раз больше, чем средняя прибыль от новых продуктов, создаваемых традиционным путем, исключительно силами 3М» [169].

Бизнес внедрял и другие подходы, основанные на неудачах. Метод быстрой схватки (agile scrum) и подход «ошибайся часто» (fail-fast) – лишь два из них. Некоторые такие подходы безусловно эффективнее других, но все они объединены тем, что извлекают пользу из тестирования продукта (системы, которые основаны на методе проб и ошибок, сами выигрывают от тестирования методом проб и ошибок). Но подходы не должны применяться в неправильном контексте.

Благодаря этому семейству идей появились самые инновационные продукты и сервисы мира, однако главное в этих подходах – то, что они нарушили исторически сложившееся предпочтение развития сверху вниз перед развитием снизу вверх.

Дрю Хаустон, предприниматель, с истории которого мы начали этот раздел, получил вдобавок важный психологический урок: для того чтобы обернуть неудачу к своей выгоде, нужно быть гибким и открытым. Иными словами, вы должны обладать как правильным менталитетом, так и правильной системой. Тот, кто бежит от ошибок, ничего не добьется. «Это суровый опыт, – говорил Дрю. – Сегодня вы на вершине мира… завтра ошибаетесь по-крупному, падаете и рвете на себе волосы… И вот что главное: правила игры не меняются» [170].

В 2014 г. компания Дрю была оценена более чем в 10 млрд долларов. Она называется Dropbox.

5

Все сделанные нами открытия изящно обобщает одна метафора. Ее породил Дэвид Лэйн, профессор бизнес-школы Хенли и главный эксперт по сложности [171]. По словам Лэйна, сегодня мы используем баллистическую модель успеха, и в этом – наша проблема. Баллистическая модель предполагает, что вы осознаёте цель (создание нового веб-сайта, разработка нового продукта, улучшение существующей политики) и придумываете очень умную стратегию, позволяющую с первого же выстрела попасть в яблочко.

Вы конструируете идеальное ружье. Вы рассчитываете траекторию пули, на которую влияют ветер и сила притяжения. Вы решаете уравнения, чтобы ваша стратегия работала. Затем вы прикидываете, из какого положения следует стрелять, нажимаете спусковой крючок и следите за тем, как пуля летит к мишени.

Этот подход плох по двум причинам. Во-первых, реальный мир сложнее наших представлений о нем, внешние воздействия не сводятся лишь к ветру и притяжению, а переменных и взаимозависимостей столько, что все не учтешь. Возьмите простую политику уменьшения риска различных заболеваний за счет уменьшения содержания смолы и никотина в сигаретах. В теории все выглядит хорошо, особенно при хорошей маркетинговой кампании. Баллистическая стратегия кажется идеальной для достижения важной цели – сохранить людям здоровье.

Но тех, кто воплощает эту идею на практике, ждет провал. Курильщики компенсируют нехватку никотина, выкуривая больше сигарет в день и делая более длительные и глубокие затяжки. Конечный итог – увеличение количества канцерогенов и угарного газа [172]. Вот что происходит в системах, где есть человеческий фактор: последствия непредсказуемы. Потому-то так непросто сформулировать эффективную стратегию сверху, создав универсальный рецепт.

Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 77