Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 71

Хочу подчеркнуть, что уменьшение субъективного фактора не тождественно большей справедливости решения. Система очень часто оказывается несправедливой! Например, справедливо было бы учесть то, что человек с низким биллингом сделал выдающийся технологический проект, но нет, не можем: система не позволяет. Как только мы примем в расчет это важное обстоятельство, станет непонятно, почему не учесть еще десяток столь же важных факторов, – и система растворится. Может быть, надо улучшить систему? Создать формализованное правило, учитывающее и биллинг, и технологические инновации? Даже если это сделать, всегда найдется какой-нибудь дополнительный фактор, который системой не учтен.

Менеджер, принимающий решения ad hoc, мог бы сделать решения более справедливыми за счет учета конкретных обстоятельств. Но точно так же он может и уменьшить справедливость решений. Предположим, он будет поддаваться давлению (или очарованию): кто больше (лучше) просит, тому и повышает зарплату… Рискованно. Пусть уж лучше работает не самая совершенная, но зато формализованная система.

4. Система снижает значимость субъективных факторов при принятии решения. Тем самым она избавляет менеджера от ответственности и препятствует попыткам сотрудников пролоббировать свои интересы.

Повышаем предсказуемость и стимулируем ответственность

«Если в мире царит случайность, значит, от меня ничего не зависит» – в такой ситуации у человека развивается внешний локус контроля[24].

С оплатой труда связаны ярчайшие иллюстрации к этому принципу. Представим себе два подхода (рис. 6.1):

• Подход первый. Я говорю подчиненному: «Вот твои задачи. В конце года я определю, насколько ты их решил, и дам тебе премию. Какую именно премию, я сейчас не знаю, потому что не знаю, насколько ты справишься, не знаю, каким будет финансовое положение компании, какой будет прибыль компании, и много чего еще не знаю. Но будь уверен в том, что я буду справедлив и тебя не обижу. При твоей хорошей работе размер премии будет сопоставим с годовым окладом».

• Подход второй. Я говорю подчиненному: «Вот твои задачи, вот КПЭ, которые измерят выполнение этих задач, вот веса КПЭ, вот формула для расчета итоговой результативности, а вот формула для определения процента от максимальной премии, который будет тебе выплачен. Максимальный размер твоей премии, от которого будет вестись отсчет, – годовой оклад».

Какой подход лучше для подчиненного? Если допустить, что руководитель справедлив, а подчиненный хочет, чтобы были отмечены усилия, то первый подход лучше: только он позволяет получить деньги, четко привязанные именно к усилиям.

Второй подход, как это ни парадоксально, всегда ставит сотрудника в зависимость от внешних факторов, поскольку результат в принципе не может находиться под полным контролем сотрудника: есть рынок, есть усилия других сотрудников, есть везение – все это смешивается и в той или иной мере влияет на результат. А значит, и деньги сотрудника будут определены далеко не только им самим.

Я сам – очень мягкий и склонный к популизму руководитель: если я знаю, что сотрудник ждет премию в 100 руб., я постараюсь дать ему 110. Я никогда не иду против чувства справедливости самого сотрудника – для меня важно, чтобы он сам считал свою премию справедливой. Есть небольшое число подчиненных, которые сами предлагают мне подход номер один – говорят: «Давай сейчас, в начале года, ничего определять не будем, а в конце года ты сам решишь, какую премию мне дать. Я верю, что ты сделаешь это справедливо». Однако большинство все же предпочитает формулу. Интересно, что в моем конкретном случае чаще выигрывают первые: формула обычно оказывается жестче, чем мое субъективное решение. Когда есть формула, я развожу руками и говорю: по формуле получается так, дать больше не могу. А без формулы я иду навстречу ожиданиям сотрудника. И тем не менее, даже догадываясь о таких моих особенностях, сотрудники хотят формулу, потому что формула дает иллюзию прогнозируемости, иллюзию того, что ты ни от кого не зависишь и все в твоих руках. Это происходит вопреки тому, что, как показано на рис. 6.1, результат всегда определен рядом факторов, лишь часть которых контролируется человеком (и то не полностью), а многие и вовсе находятся за пределами его контроля.

5. Система делает компанию более прогнозируемой для сотрудника и тем самым поощряет сотрудника брать на себя ответственность.

Уменьшаем количество ошибок

Кто лучше играет в шахматы: человек или компьютер? Кто совершает меньше ошибок? Понятно, что ответ на этот вопрос зависит от того, какой человек и какой компьютер (вернее, какая программа).

То же верно и в отношении управленческих решений. Что лучше: создать очень хороший формализованный алгоритм проверки заемщика или поручить работу очень опытному кредитному офицеру без всякого алгоритма? Конечно, опытный кредитчик сработает лучше. Однако если у нас много кредитных офицеров, то надеяться на то, что все они будут обладать нужным опытом, нельзя – и тогда лучше создать хороший алгоритм… или все же обучить кредитных офицеров?

6 (спорный). Система уменьшает количество ошибок.

Вернемся к нашему примеру с оплатой труда и представим себе, что мы разработали и внедрили систему необычайной стройности и разумности: отгрейдировали позиции, дали каждому сотруднику премиальный фонд, равный определенному числу окладов, и создали формулу, завязывающую премию на результативность. Система внедрена, все счастливы.

Через некоторое время среди каких-либо профессий неизбежно обнаружится высокая текучесть. Например, программисты стали нарасхват, и мы больше не можем их удержать, оставаясь в рамках вилки грейда. Что делать? Мириться с потерей людей ради стройности системы? Как-то глупо. Добавить денег конкретным программистам – Ване и Пете? Умно, но несистемно. Как люди одновременно творческие и системные мы вводим профессиональные коэффициенты и тем самым развиваем систему: появляется алгоритм, позволяющий увеличивать зарплаты некоторым профессиям на основе данных о рынке труда. И волки сыты, и овцы целы: мы удержали программистов и не разрушили систему.

Затем мы сталкиваемся с проблемой сверхурочных и вводим дополнительную премию. Далее нас убеждают, что нужно поощрять людей за проектную работу, – и мы создаем проектное премирование. Потом нам приходится ввести надбавку за вредность. Следующим шагом консультанты по корпоративной культуре убеждают нас ввести еще и надбавку за стаж. Чтобы построить самообучающуюся организацию, мы проводим конкурсы на лучшую инновационную идею и решаем поощрить победителей конкурса деньгами. Нам никуда не деться от долгосрочного премирования, и мы вводим схему фантомных опционов. Нам приходится нанимать сотрудников из других городов, и мы понимаем, что нужно дать им подъемные и надбавку, которая поможет снимать квартиру. И так далее, и далее, и далее.

Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 71