На одном долгосрочном проекте сначала Комитет возглавлял опытный руководитель, бывший военный. Как же это было здорово и эффективно. Встречи велись четко по регламенту, материалы присылались заранее, осуществлялся контроль за внедрением ранее принятых решений. При этом выделялось время на обсуждения, мнения разных сторон обязательно принимались во внимание, но не было пространных дискуссий ни о чем.

Спустя год Комитет возглавил совсем другой человек. Через месяц после его назначения от былого порядка не осталось и следа. Одно решение (при том, что раньше за часовое обсуждение обсуждалось три – четыре, иногда даже пять) могли «мусолить» несколько месяцев и… так ничего не решить.

Я всегда предлагаю в таких случаях Заказчику посчитать в деньгах стоимость подобных решений, исходя из стоимости времени работы всех, кто вынужден отбывать подобные номера.

8. Хвала системному подходу.

Любое изменение должно учитывать особенности не только улучшаемого участка работы, но и организации в целом. В компании все взаимосвязано – изменение одного элемента так или иначе влечет изменения в других. И Вам жизненно необходимо понимать как. Приведу пример.

В одной фирме решили увеличить объем продаж, для чего было закуплено новое ПО, нанят и обучен дополнительный штат продавцов, улучшены процессы обслуживания клиентов в офисах. Казалось бы, предусмотрено было все. Только никто не просчитал, что в силу увеличения количества операций потребуется либо нанять дополнительный штат бухгалтеров и IT-поддержки, либо упростить процессы. В итоге подразделения поддержки просто не справились с нахлынувшим объемом дополнительной нагрузки.

Приучайте руководителей команд, чтобы они не только искали самые мощные и прибыльные решения, но и отдавали себе отчет, способна ли организация в принципе обеспечить их, какие дополнительные изменения придется сделать в других процессах и сколько они будут стоить.

9. Изучайте любую проблему лично и на месте.

Как хорошо в тени большого кабинета: уютно и спокойно. Ваши верные «подданные» трудятся в цехах, а когда возникает проблема, выносят ее на Ваш справедливый суд. И Вы, пронизывая мыслью пространство и время, выносите единственно верное решение, не сходя с места, а толпа рукоплещет мудрости правителя.

Идеальная прекрасная картина, которой нет места в реальности бизнеса. И вот по каким причинам:

● Пока информация дойдет до вас, пройдет очень много времени и ситуация изменится (скорее всего, не в самую лучшую сторону).

● Информация пройдет через фильтр приемных, заместителей, помощников и в лучшем случае будет выхолощена и оставлена без необходимых для принятия решений деталей, а в худшем – изменена до неузнаваемости.

● Никто не хочет нести ответственность, и велика вероятность, что при докладе вам заместитель приуменьшит серьезность проблемы или умолчит о важных обстоятельствах.

Именно для этого существует инструмент Гемба, или, проще говоря, визит на производство или в отдел, анализ проблем на месте, тестирование новых подходов. (Я уже несколько раз говорил о Гемба, так что повторяться не буду.)

«Чем же это полезно? – удивитесь Вы. – Это же нужно репетировать, красить траву в зеленый цвет, останавливать конвейер и смазывать станки ароматическими маслами, чтобы высокому гостю были приятно».

А вот и нет. Правильная Гемба должна соответствовать несколько другим условиям:

● Никто никого не ругает. Вы идете разобраться в проблеме, а не устраивать публичную выволочку.

● Лучше, если о визите никто не будет знать заранее. Вы хотите узнать, как обстоят дела на самом деле, а не смотреть на потемкинские деревни.

● Никаких нравоучений. Вы пришли разобраться, а не демонстрировать свою исключительную гениальность.

● Нет рангов. Все равны и обсуждают проблему и способы решения на равных. Дайте людям высказаться: они все равно знают больше, так как это их участок работы.

● Никаких печенек, чая и «посиделок» в хорошей компании.

Чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много и как их решать, не знает никто в компании.

● Составьте план по итогам.

● Лично проконтролируйте, что и как было исправлено. Заверения от замов в стиле «шеф, все пучком» прекрасны, но лучше посмотреть и попробовать вживую.

● Сделайте Гемба регулярным действием. Вы удивитесь, но руководители в компании «Тойота» проводят на Гемба значительную, если не бóльшую часть своего времени.

В некоторых компаниях существует практика всем, включая самое высшее руководство, проводить первые несколько недель – месяц, погружаясь в процесс и обслуживая клиентов. На мой взгляд, очень полезный подход.

10. Хорошо отлаженный процесс дает отличный результат.

Фраза «во всем виноваты процессы, а не люди» всегда приживается с трудом, при всей своей очевидности. Любую проблему гораздо проще:

● залить деньгами, то есть накупить новое оборудование, нанять больше людей и т. д.;

● списать на человеческий фактор и наказать всех и вся;

● автоматизировать.

Менять процессы, делать их более прозрачными, создавать новые решения гораздо сложнее. Во-первых, это требует больше времени, чем покупка нового ПО. А во-вторых, это реальные изменения, а не их имитация. Автоматизация, смена персонала, замена старого продукта новым без анализа просто скрывают проблемы, маскируют их на какое-то время.

Если процессы выстроены логично, они дополняют друг друга и помогают операторам работать продуктивнее, а новичкам легче научиться работать с ними наиболее эффективным образом.

Можно было бы выделить еще множество правильных и нужных принципов, но, во-первых, я постарался выделить наиболее универсальные из них, а во-вторых, нам еще нужно поговорить о том, как заставить их работать.

Культуру в массы

Слышу, слышу Ваше недовольное ворчание. Действительно, написать можно хоть 50 принципов, но вот как сделать так, чтобы им следовали?

Если Вы уже надели свой особый счастливый костюм, разложили карты «Таро» и приготовились, как обычно, делать пассы руками над хрустальным шаром, пока сотрудники пускают слезы счастья и умиления, буду вынужден Вас огорчить.

Ничего из вышеперечисленного Вам не поможет. Большая часть подобных мероприятий (включая, но не ограничиваясь майками и сувениркой, цитированием миссии корпорации, обедами и ужинами с руководством и т. д.) малоэффективна. Почему?

Во-первых, часто их смысл никому не объясняется. Люди видят в них очередную бесполезную «блажь», отнимающую у них время, отведенное для работы.

Во-вторых, они обращаются к внешним атрибутам, но не объясняют заложенные в них принципы. Сотрудники просто не связывают действие с требуемым от них поведением.

Ну и, наконец, в-третьих. Акции и мероприятия быстро приедаются либо потому, что они слишком редкие, либо потому, что они слишком частые.

Как же быть?

1. Для начала разработайте (можете взять за основу десять принципов выше), пропишите и озвучьте[26] принципы и ценности, которыми должны руководствоваться сотрудники.

Список принципов и ценностей должен быть:

1. Простым и понятным, чтобы не вызывать двояких смыслов и толкований.

2. Умещаться максимум на