Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 112

Сегодня мы говорим, что маркетологам компании необходимо изучать ситуацию во всех стратегических группах своей отрасли, чтобы не потерять свои продажи и быть готовыми кардинально изменить позиционирование (переместиться в другие сегменты рынка), если того потребует быстро меняющаяся конкурентная ситуация. В условиях, когда на многих рынках мы наблюдаем быструю экспансию китайских производителей, уже нельзя говорить: «Мы компания, производящая элитарные товары» или «Мы компания, производящая товары для массового небогатого покупателя». Следует быть готовым к существенным изменениям своего позиционирования, иначе уцелеть в XXI веке будет нелегко.

Возможно, для этого многим компаниям придется создавать бренды-дублеры, позволяющие работать в разных ценовых зонах рынка без нарушения позиционирования каждого из брендов.

Следующий шаг в глубину — это видение «своей» группы покупателей. Раньше задачей маркетологов компании было фокусированное изучение того, как лучше обслуживать целевую группу покупателей избранного компаний сегмента рынка. Сегодня мы говорим о том, что теперь важно не только правильно обслуживать этот сегмент, но все точнее понимать образ мышления этой группы покупателей, ее образ поведения, системы ценностей и логику изменения ее вкусов. Чтобы лучше понимать, что эта группа может захотеть завтра и какие товары нужно готовить сегодня, чтобы завтра не отстать от запросов этой группы, сохранить с ней контакт и сохранить ее в качестве своего рынка.

Очевидно, что это заставит маркетологов искать способы побудить потребителей «говорить с компанией» (уже сегодня в этом направлении идет отработка технологий, основанных на использовании таких Интернет-инструментов, как форумы и «живые журналы» — блоги).

По-новому теперь приходится решать и вопрос о диапазоне параметров товаров и услуг, которые компания предлагает своим покупателям. Раньше считалось, что важнейшая задача маркетологов и компании в целом — это фокусировка на максимизации ценности, которую компания предлагает своим покупателям в границах своей отрасли. Под этим понималось создание товарного ассортимента, который будет наиболее близок к желаниям и нуждам потребителей (естественно, с учетом затрат компании на создание такой ценности). Эта задача остается актуальной и сегодня (см. идею 29). Но поскольку рынки становятся все более информационно прозрачными для покупателей, а переброска товаров из страны в страну — все дешевле, перед компаниями возникает вопрос: как выжить и обеспечить рост доходов, а не просто удовлетворенность потребителей продуктами нашей компании? В решении этой задачи маркетологи могут помочь, если они возьмут на себя решение такой сложной задачи, как поиск дополняющих товаров и услуг, позволяющих компании выйти за границы своей отрасли и стать все более универсальным источником товаров и услуг для своих потребителей (к чему это далее приведет компании — см. идею 26).

Любопытные примеры такого широкого взгляда на бизнес дает Интернет-торговля. Заглянем, например, на сайт www.Аmazon.com, который стартовал и сформировался как сайт по торговле книгами. Однако если заглянуть туда сегодня, то мы попадем в настоящий электронный универмаг. Кроме книг стали продаваться дополняющие товары, бытовая техника, музыкальные и DVD-диски и многое другое. И тем самым покупателю предоставляется возможность решить в одном месте все свои проблемы. Это в конце концов приведет нас к еще более широкой идее «шведского стола», о которой мы будем говорить дальше (см. идею 26). Конечно, такая диверсификация не сразу станет безграничной, и любому топ-менеджеру стоит помнить о ее подводных камнях.

Еще более глубокий уровень рассмотрения задач маркетинга и его новых функций — обсуждение вопроса о возможности и необходимости переосмысления функционально-эмоциональной ориентации компании. Это может звучать слишком наукообразно, но суть проста. Раньше мы говорили, что задача маркетологов — помочь топ-менеджерам найти лучшее соотношение «цена/ценность» для потребителя, чтобы на этой основе выиграть у конкурентов. Но при этом подразумевалось само собой разумеющимся, какую функцию или какую эмоцию должны обеспечить потребителю продукты данной фирмы.

Сегодня пришло время ломать и этот штамп и задавать странный вопрос: а зачем и почему, собственно, покупатель приобретает наш продукт? Иногда это приводит к достаточно существенному переосмыслению функционально-эмоциональной ориентации отрасли и компании. Строго говоря, элементы такого подхода уже довольно давно стали проявляться в практике бизнеса. Стоит вспомнить, например, историю компании «Harley-Davidson», которая выжила в конкурентной борьбе с японскими производителями более дешевых и совершенных мотоциклов потому, что переосмыслила функционально-эмоциональную ориентацию своей продукции. Напомним, что эта компания стала позиционировать свои мотоциклы не как транспортное средство на двух колесах, а как атрибут, владение которым превращает мужчину в сурового и, возможно, опасного «крутого парня».

Как говорят маркетологи этой фирмы: «Наш клиент — 46-летний бухгалтер, который после недели своей рутинной работы в субботу одевается во все черное и кожаное, садится на огромный рычащий мотоцикл и едет по городу, ощущая с наслаждением, что его все замечают и побаиваются как потенциально опасного типа. Это счастье и дает ему возможность пережить следующую неделю».

Еще более отчетливо такое переосмысление происходит в производстве сотовых телефонов. После того как в этих телефонах появились фотоаппараты, возможности видеозаписи, MP3-плееры, телефон постепенно стал превращаться в единый переносной центр удовлетворения информационно-развлекательных потребностей клиентов. Формируют эту тенденцию производители телефонов, постепенно подталкивая покупателей к тому восприятию своей продукции, которое им выгодно, так как позволяет избежать спада продаж на зрелом рынке сотовых телефонов.

И, наконец, последнее, на что нам стоит обратить внимание, — это логика развития маркетинга компании во времени. Раньше задача компании была в том, чтобы быстро адаптироваться к новым тенденциям на рынке и предложить на рынок именно то, что хочет сегодня покупатель, причем желательно предложить раньше, чем конкуренты. Сегодня задача ставится более сложная — влиять на то, как рыночные тенденции развиваются во времени.

Эта задача чрезвычайно сложна, но если присмотреться к современной практике бизнеса, то мы уже увидим примеры такого рода подходов. Так, производитель компьютеров компания «Apple» заметила тенденцию растущего интереса к бесплатному скачиванию из Интернета музыкальных файлов в формате mp3. И, не дожидаясь итогов судебных разбирательство по поводу правомерности таких действий потребителей, «оседлала тенденцию», предложив потребителям скачивать музыку платно, но очень дешево — по 99 центов за одно музыкальное произведение, и очень удобно (с помощью сервиса ITunes и проигрывателя IPod). В итоге она создала себе огромный источник дополнительной выручки и прибыли.

Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 112