Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 76
любой компании, но особенно неприятно это было для Michelin, которая за свою долгую историю зарекомендовала себя не просто как хороший, но отличный работодатель. Компания была основана в 1889 году и после этого создала инфраструктуру в близлежащих населенных пунктах вокруг Клермон-Феррана. Ее новые работники получали все необходимое и пользовались развитой инфраструктурой, включая жилье, школы, поликлиники и даже бассейны. Для Michelin сотрудники были в первую очередь людьми, которые заслуживали заботы. К ним не относились как к «естественному ресурсу», который можно использовать до истощения, а затем выбросить, словно устаревшие машины, поменяв на более дешевые и эффективные модели.
В Michelin даже принято использовать довольно старомодный термин «персонал», а не «человеческие ресурсы». Реми де Вердильяк, проработавший в отделе управления персоналом Michelin тридцать лет, пояснил: «Человек — это не ресурс… У людей есть потенциал для развития». Именно поэтому сотрудников нанимали за то, что они соответствовали корпоративной культуре и разделяли ценности компании, а не за умение выполнять конкретную роль. В компании был менеджер по развитию. Он старался подобрать сотрудникам должности, соответствующие их способностям, чтобы люди постоянно совершенствовали свои навыки и развивались.
Однако компания Michelin также была известна своей антипрофсоюзной позицией. Франсуа Мишлен (отец Эдуарда) твердо верил в философию управления в интересах сотрудников, которая стала известна как paternalisme (патернализм)[244]. «Профсоюзы, — говорил он, — вовсе не так необходимы для существования компании. Они лишь отражают несостоятельность владельцев»[245]. В соответствии с этой логикой Франсуа Мишлен был еще и CEO, ответственным за разработку системы развития кадров.
Тем не менее на этот раз Michelin потерпела сокрушительное фиаско, несмотря на свое отношение к сотрудникам. Объявив о грядущих увольнениях, компания совершила разворот к управленческой модели, в которой работники воспринимаются как расходуемый ресурс. А ведь именно эту позицию руководство компании критиковало и более века держалось от нее в стороне.
Действия Michelin разозлили ее сотрудников настолько, что они инициировали принятие нового федерального закона. Решение компании привело к беспрецедентным последствиям. Что же пошло не так? Тут стоит задуматься о сотрудниках Michelin и об их оценке действий компании. Компании было выгодно, что они работали на нее. Почему же их наказали потерей работы? Увольнение — это огромная несправедливость.
Справедливость ради доверия
Чувство справедливости заложено в нас и проявляется едва ли не с рождения. В статье, опубликованной в журнале Scientific American за 2017 год, исследователи обобщили «множество доказательств» в пользу того, что развитие ребенка тесно связано с неосознанным представлением о справедливости.
Даже годовалые малыши ждут, что ресурсы будут разделены поровну между двумя персонажами в сцене [которая разыгрывалась перед ними]. К дошкольному возрасту дети протестуют, когда получают меньше, чем сверстники. Иногда они даже сами отказываются от чего-либо, чтобы сверстник не получил больше. Подрастая, дети готовы наказывать за несправедливость, и когда становятся ее жертвами, и когда видят несправедливое обращение с другими. Становясь еще старше, дети показывают… что предпочли бы ничего не получить, чем получить больше, чем сверстники[246].
(Как, спросите вы, исследователи угадывают, о чем думают годовалые дети? Вот ответ: обращая внимание, на что дети смотрят и насколько долго. Оказывается, многочисленные исследования показали, что младенцы и маленькие дети больше времени рассматривают вещи, которые не оправдывают их ожиданий или удивляют. Именно так они поступают, когда видят, что с кем-то обращаются несправедливо[247].)
В компаниях, которым доверяют за их средства, то есть за то, как они ведут дела, налажены такие рабочие процессы, которые обеспечивают принятие справедливых решений с учетом интересов всех сторон. Это сложнее, чем кажется. Часто руководители компаний идут на поводу у акционеров: ставят в приоритет финансовую отдачу, а не, скажем, благополучие сотрудников. Отчасти это связано с начислением зарплат руководителям.
С течением времени все большая доля дохода CEO выплачивается в виде акций. В 2010 году вознаграждения в виде акций составляли около 32% премий CEO компаний из списка S&P 500. К 2016 году этот показатель подскочил до 47,4%[248]. Консалтинговая фирма McKinsey проанализировала, как изменение цен на акции повлияло на премии, полученные СЕО. Оказалось, что повышение цены акций на 50% (безусловно, значительное) привело к шестикратному повышению заработной платы руководителей[249]. Другими словами, у глав компаний есть стимул поддерживать только одну из заинтересованных сторон — инвесторов.
Если хотите понять, что такое настоящая несправедливость, подумайте о несоответствии между оплатой труда СЕО и других сотрудников. В 2018 году CEO в среднем зарабатывал в 278 раз больше, чем рядовые сотрудники[250]. Эта статистика на данный момент показывает огромное неравенство между доходами топ-менеджеров и рядовых подчиненных. Предположительно, руководители компаний зарабатывают «большие деньги», потому что у них тяжелая работа (она и в самом деле тяжелая, см. главу 7 о лидерах и доверии). Нет простого критерия, чтобы определить, насколько больше они должны получать за свою деятельность. Но реальная несправедливость проявляется в темпах роста, которые каждая группа наблюдала в своих доходах. Именно эта статистика отражает, кто со временем получает больший кусок пирога. Средняя заработная плата сотрудника в Соединенных Штатах увеличилась на 11,9% за сорок лет — с 1978 по 2018 год, в то время как средняя заработная плата CEO выросла на 1007,5% за тот же период. Хотя я занимала должность руководителя, не могу представить себе разумное обоснование того, что вклад руководителя дает право на такой взрывной рост дохода — в сто раз больше, чем у обычных сотрудников. А ведь именно инновации и производительность рядовых работников увеличивают стоимость компании и создают прибыль, которой пользуются и компания, и ее руководители.
Между тем клиенты готовы открыто выражать свое мнение о компаниях, и негативные отзывы напрямую бьют по продажам. В 2011 году Netflix убедилась в этом на собственном горьком опыте, когда решила повысить цены. Сначала пользователи платили 9,99 доллара за неограниченный объем видео и прокат DVD. Затем Netflix установила отдельные тарифы для каждого сервиса. Теперь неограниченный объем видео обходился в 7,99 доллара, неограниченный прокат DVD — в ту же сумму. Тем, кто хотел получить и то и другое, приходилось платить 15,98 доллара — на 63% выше, чем прежде[251]. Клиенты быстро продемонстрировали свое недовольство: за несколько месяцев новой ценовой политики Netflix потерял 800 тысяч пользователей[252]. К слову, в 2014 году, когда компания решила повысить цены на видео с 7,99 до 8,99 доллара, она действовала очень осторожно. Повышение касалось только новых клиентов, в то время как старым разрешили еще два года платить по 7,99 доллара. Так Netflix на практике усвоила, что такое справедливость[253].
Быть справедливым по отношению к сотрудникам сложнее, чем к клиентам, потому что часто последствия проявляются косвенно и не сразу. Чтобы узнать больше о
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 76
